【在线读书】没有带不好的员工

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目录

前言

第一章 员工很难带?你需要换种思路!

第一节 重新观察现在的员工

第二节 传统的方法不管用了

第三节 如何真正拥有领导力?

第二章 想要好团队?灵活应对不同状况

第四节 富希模板:判断不同状况的好方法

第五节 有些缺点可以忽略不计

第六节 他们只是需要一个提醒

第七节 明确告知员工的工作职责

第八节 懂得具体化的管理者收获更多

第九节 职业培训是塑造员工的好途径

第十节 领导要主动为员工提供资源

第十一节 灵活运用处罚和奖励

第十二节 应对员工的私人问题

第十三节 不自信的员工需要正面激励

第十四节 没能力和有能力不称职可不是同一概念

第三章 没有带不好的员工

第十五节 好的领导者也是好老师

第十六节 面对犯错误的员工,选择合适的处理方法

第十七节 领导者也要学会感恩

第十八节 巧妙利用情感手段表示尊重

第十九节 结论:管理才能=你拥有的才能/你觉得你拥有的才能

致谢

后记

关于本书作者

参考文献

前言

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我们对经理人的看法一直是一厢情愿的猜测​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。在我们的脑海中,他们风华正茂、面容姣好、身线修长,穿着笔挺的套装,在候机室里拿着智能手机语速飞快地通电话​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。他们接受过高等教育并有MBA学位,精通营销和金融,还会定期出席高层会议,堪称无所不能​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

那么现在让我们看看我们每天在办公室看到的人,看看这些我们朝夕相处的管理者,也看看我们自己。他们是符合上述描述,还是相差十万八千里?

再想想我们认识的那些企业家,我们知道他们的名字,见过他们的相貌。我们会幻想他们总是带着像高露洁广告里一样的微笑,充满自信,有财有势,开着高级跑车,随时更新自己的科技产品吗?还是说他们看起来更像普通人:衣着随意,朴素低调,发际线后移,一系领带就浑身不自在?

正因为我们对企业主管人员的想象与现实有出入,所以我们乘公交或在超市排队时认不出他们。很难想象他们会在街上随处走动,但他们的确如此,本书就是为他们而写,所有内容都与其有关。本书会为读者呈现一个真实的管理者形象:他们不总是闪耀着商界翘楚的光芒;他们也会疑惑,会尝试,有时也会失败;他们的人生也是一个不断犯错的过程;也需要一直弥补自己的失误。换言之,他们也有无能的时候。

这么看来,人员管理可说是对“无能”的管理,这个职业似乎处于一种问道于盲的状态。人们有好的品质,随之而来的也有浅薄、健忘、急躁和对周围事物的常识缺乏。无能之处无所不在,而有能则可以节省管理的精力,所以我们必须做点什么来应对这些无能。

本书态度无比积极。笔者认为,我们可以做得更好,所谓的“最好”才是“变好”的敌人。本书会辩证地看待这个行业,但不会像失败主义者般散发消极的情绪。正如欧文·凯撒(Irving Caesar)所说:“乐观主义者相信我们正生活在最好的世界中,而悲观主义者则害怕这种信仰是对的。”佛朗哥独裁下的西班牙曾流传着这么一个故事,工业部长直接找到当时的政府领袖——也就是佛朗西斯科·佛朗哥本人——问他能否批准投资修缮西班牙国家铁路,佛朗哥居高临下地表示:“亲爱的部长,西班牙国家铁路已经没法变得更好了。”

我们可以变得更好,我们总在不断学习,正因如此,我们都是无能的。这里的“无能”并不带贬义。在这本书中,我们把一个“无所不能”的人定义成一个“无能”却被错误判断的人;把一个“无能”的人视作一个很有潜力但没有得到有效开发的人。我们没有自己想的那么好,但我们可以变得比我们想的更好。

发现自己是这“无能”王国中的一分子,会给这本书的读者带来心灵的和平。你还会从中获得希望,走上一条自我完善的旅程,也承担起帮助身边的人变得更好的责任。总之,不管你拥有什么,都得认真对待。

管理是一门科学

在商场上,我们最有失缜密之处在于分析商业运作中最重要的资产——人。在公司里一切自由,每个人都觉得自己无所不知。人们普遍认为认真的态度和良好的交流就是一颗灵丹妙药,不管出现什么困难都能靠它从容解决。

但是没有什么药真的能包治百病。工作中的人毛病数不胜数:无法集中注意力,缺乏应有的资源,培训太少,脱离组织,如此种种。就在今天上午,我跟几个主管讨论一个员工的提拔问题,其实大家的意见并不一致,有的人觉得这个员工应该留在原来的岗位,有的人觉得应该把他降级甚至开除,但最后没有一个人批评在场的其他人,所有人也都同意我的决定。由此就可见,在所有物种中,人的合作能力是最弱的。

虽有这样的混乱,人员管理仍有科学可依(尽管科学这两个字并不精准)。我们可以采取系统性的方法应对“无能”。正如医药科学所示,对症才能下药。因此,寻找各种“无能”之根便是本书首要关注的问题。

你在书中会有怎样的发现?

本书目录结构简单,内容有机统一,层次分明,分为三个章节:

I.员工很难带?你需要换种思路!

II.想要好团队?灵活应对不同状况

III.没有带不好的员工

第一章 员工很难带?你需要换种思路!

承认自己的无能是所有智慧的开端。我本人的经验就表明了承认自己的错误有多困难。我们心中都有个列表,写着所有同事们犯过的错,但要给自己列出这么一张表,却没人能做到。

第一节旨在建立读者的自我意识,让我们了解自己管理他人的方式。发现自己的错误,尤其是当我们觉得自己饱受“无能者环绕综合征”之苦的时候。

第二节探讨了管理制式对人员管理的负面影响。实际上,制式会削弱人员管理的存在地位。目前的主流企业培训过于依赖经济学理论,本章就这一做法的误导性进行了探讨。

在第三节中,作者呼吁读者带着全新的兴趣亲近身边的人:多和他们相处,面对面地倾听他们的想法,发现所谓“无能之辈”尘封的才华。

第二章 想要好团队?灵活应对不同状况

任何科学方法都始于正确的判断。“无能”分很多种。本书以环环相扣的十节为重点,共同呈现了各种“无能”员工(理论型、窒息型、笨拙型、分心型等等)的特点及应对方式。

第三章 没有带不好的员工

人员管理中没有不治之症。本书第三部分着重讨论了一些应该重新评估的人员管理工具,其中一个方法叫“首教工作”。多数所谓的积极性和表现问题都是来自对工作方式的无知,也就是说,因为培训不足​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

最后两节为雇主提供了情感性的员工管理手段:说“请”,“谢谢”,“做得很好”,道歉和谅解。在本书临近末尾的时候,为与员工对雇主的尊重平等,我们提倡雇主对员工的道歉行为。

本书以对人才管理的重新阐述作结,见解新颖独到,引人入胜。

本书怎么读

文字解读

比起解释本书怎么读,解释我是怎么写这本书的显然容易得多,原因在于,现在你们手上的这本书,其生命已经超出了我原本赋予它的内涵。本书的核心内容来自一些技能开发课程的材料,所以,本书就是以自我分析和直接应用为焦点的一份指导材料。

听说这本书只要小坐片刻就能读完,我很惊讶。有人还坦白说:“就一顿饭的工夫。”虽然这本书读起来很快,却绝不是仓促写就的作品。本书的成书过程十分漫长,写的时候我放松了自己,也经历了思考甚至冥想。我在人员管理领域发现的最本质的真理都凝聚在这本书中。研究时我参考了大众智慧和古典思想,研究流行管理学主题的文本多如繁星,但我从大众智慧和古典思考中得到的新点子和创新实践反而更多。

本书呈现的是一种新的管理哲学:关于耐心、谦逊、有回报的慷慨和对身边人的信任。受这种哲学影响的领导人心境会更加平和,处事智慧,不易动怒,会很快原谅他人。这种表现可见于那些把认真管理当做一种职业的人,而有些人却只是简单地将管理看作达成其他目的的一个步骤罢了。

也许“无能”这种特质常见于我们身边,但是大多数时候,它更存在于我们本身。问题总在自己。这一点毋庸置疑,没有借口可言。改变自身,不要再做公司的“问题员工”。值得庆幸的是,患上“无能症”并不是一种终结,我们仍然可以自愈,或者治愈他人。

电影解读

我们活在一个充满电影与视觉媒体的时代。我的客厅里,DVD堆得快要比书高了;没有什么比一部好电影更能传达你崇尚的态度与行为。

作为管理者,我们可以从电影情节与角色中学到很多。如果你有动力去看去听,愿意向那些经典电影学习,那我觉得这本书给你带来比原来更多的好处。本书穿插推荐了许多这样的电影,供你选择。

好了,欢迎加入“无能者”俱乐部,成员们究竟能不能帮到彼此,让我们拭目以待。

第一章
员工很难带?你需要换种思路!

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第一节
重新观察现在的员工

“乐观主义者相信我们正生活在最好的世界中,而悲观主义者则害怕这种信仰是对的​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

——欧文·凯撒

你可能是因为觉得身边无能之辈太多,才拿起了这本书​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这么想没错​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。但你得首先明白一点——这也是这本书的双重思考方法——你就是无能者中最无能的那一个。

不过不用太担心,从某种程度上来说,每个人都是无能的。人们都说——也是本书的原则之一——工作的时候,你拥有什么是最重要的,你得按你所有的东西进行工作。只要你愿意承认自己资质平庸,上述想法就会尤其实用。

人类的伟大事业不是由屈指可数的天才们达成的,无数无能之辈的贡献不可或缺。不过,这里提到的无能之辈还需要几分运气,与人合作,还有一些管理。

在本书中我们将会明白,为什么神童最后一败涂地,为什么一个失明又失聪的人反而可以达到德高望重的地位。平凡的人做着不平凡的事,觉得自己与众不同的人却庸碌一生。他们的命运之所以天差地别,与他们接受的管理非常有关。

所有的管理者都想管理好自己的员工,但是我们不得不承认,没几个人能做到这点。我们挂在嘴边的信念是希望将人视作公司最重要的资产,但大多数人并没有真正将这个信念付诸于实践。我们只说,不做。

光有善意是不够的

好的意图不一定带来好的管理。如果我们不学会管理员工,工作中就会不断出现很多我们无力解决的冲突。我见过很多和蔼可亲却被员工排斥的主管,更有一些主管非常感情用事,根本没有值得同情之处。

好心和自愿原则是管理好员工的两大主要障碍。

本书的目标受众是公司的管理人员。陪你走过渴求并达到目的地的这一段旅程,帮你将好的意图化为有效的管理习惯,就是我写作此书的初衷。

良好的管理是一种艺术,也是一门科学。

我想说明的是,对人的管理需要具体而审慎的专业途径。汲汲营营地修正员工的错误往往事与愿违,但“随便你们好了”也对管理无益。好的员工管理需要遵循一定的规则。这些规则不多,也不复杂,但实行起来却很难,原因在于这些规则对我们原本的管理方式提出了质疑,甚至对我们自身做人的方式提出了质疑。听从本书的指导不能确保你在员工管理上一定会成功,反之却一定会失败。

遵循科学的原则至关重要;不过,只有通过实践将学习转化为一门个人艺术,学习才算完整。我想讲得具体些,避免空泛的大概念,避免提出新的领导制式,承诺所谓一劳永逸的解决办法。人员管理不是一个抽象的挑战,所以具体很重要,我们要做的努力是很具体的,需要昆虫学家做研究般的耐心,或者说妈妈对孩子的耐心。典型的知识理论在这不管用。

本书内容的基础可以说是人员管理科学,只需以下几步基础行动可以立即施行:

● 花更多时间与员工相处

● 分别并亲自了解你的员工

● 诊断他们的缺点

● 指导他们如何工作

● 懂得如何奖励、处罚和表扬

乔治·谢费罗(Georges Chevrot)写过一本很好的书,我一直很喜欢,书名叫《细微之处的家庭美德》,我想,这本书改名为《细微之处的管理美德》也一样适用。家是共存的地方,既指有家人的家,也可以指工作场所的家,家的建立离不开细微之处的美德。婚姻就像是两个人之间的关系工程,而大多数婚姻都败于细节。在婚姻中,通常并不存在意识形态上的差异使得我们能预测接下来的成功或失败。每当裂缝出现,我们就会从这关系的开端找原因,就好像最初是有迹象预警失败似的。事实上答案并不在开端,而是在平时的细微处,在于这些细节的日积月累。

任何重大的关系中都交织着许多结缔组织 [1] 。人们的相聚始于大的原因,分离却是出于小的理由:粗心、记恨、不懂感恩、误解等等。这种解读也同样适用于每段失败的上司与员工的关系。

管理天才出自细节

正如诗人米克尔·马蒂·波尔(Miquel Martí i Pol)所言:“也许唯一的奥秘就是没有奥秘。”本书提供的解决办法并不宏观,不算意义深远,不会造成轰动,也不会引发多大的变革。只有通过每天的工作交流,简简单单、安安静静的,才能实施这些办法。他们起作用的形式也是简简单单、安安静静的,在细微之处给耐心勤奋的你以回报。没有哪种天赐的才能可以取代一丝不苟。

按照补救措施要由小到大的精神,我们也提出了五个由小到大的方案,相信可以改变你对人员管理的处理方式。取其中二条储备进你的管理才能就够了。如果你现在已经很明白它们的内在意义,就无需读完接下来的内容了。

改善人员管理的五大绝招

1.每周花一个下午与员工呆在一起;

2.在第二个月带那些直系下属出去吃饭,记住是跟每个人分别出去一次;

3.为每位员工做一份缺点档案以便助其改正;

4.承认员工在做某些重要的事时比你更有能力,而且要当众承认;

5.教授员工一项你觉得他没有掌握的技能,且要在恰当的时间框架内完成这个任务。

管理无能是因为有能不需要你的管理

我们常常把对无能的管理等同于对人的管理,但在员工与管理者的关系中,两头都存在着无能的现象​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。就像一个水管工也是在不断的尝试和犯错中学习,过程中说不定会把你的浴室弄得一塌糊涂,管理者同样也属于无能者。

谈论无能更有意思,更贴合生活,也更实用;这就意味着谈论我们自己,谈论我们面前有血有肉的普通人;意味着不再盲目地认为哪儿会有完全能胜任工作、无所不能的人,这种人只存在于教科书中。

只有当我们开始了解自己与他人的不足时,

才能真正学会管理那些依赖我们的人。

通常领导力培训课程的老师一开始都会要求参与者们想想行业内优秀的领导人。但是就我而言,这种练习没什么用。我不知道你的经验是怎么说的,但我只遇过两种上司:差的和非常差的,至少按那些培训课程的衡量标准是差的。我们都称不上很有能力,要么在这个方面,要么在那个方面,总有无能的地方,甚至那些很有潜力或者表现很好的员工也是如此。

追随先哲苏格拉底的脚步,我们可以说,一切学习都始于认识自己的无知。否认自己的无能就是否认学习的可能性。你不可能要求所有事情从一开始就很顺利;你总得不断失败,不断尝试。也许有些人觉得这么想很怪,但是你有权利无能,也有权利犯错,你有权利去争取这两种权利。

我们有无所不能的管理者吗?

如果你还想看到更多的证据证明无能在工作中无处不在,就请看看TMI咨询公司的一项研究数据:

● 每10个人中就有2个人想离开现在的公司;

● 每10个人中就有6个人在公司外面抱怨公司的不好;

● 每10个人中就有9个人觉得不用对集体负责;

● 每10个人中只有1个人为自己在公司工作感到骄傲。

很不尽如人意是不是?如果以上数字也适用于你们公司——或者干脆把“如果”去掉——你就会明白自己现在的工作状态了。像阿加莎·克里斯蒂(Agatha Christie) [2] 在《无人生还》里写的,我们不知道我们之中谁在计划着跳槽,谁在说公司的坏话。但是这样的人绝对占大多数。如果你的团队里有10个人,那么按以上数据,就会有6个人在某些方面对公司不满,2个人正想着辞职。你要是觉得自己不属于其中一员就会很危险——特别是你既然买了这本书,就代表你怀疑自己就是其中之一。

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你不觉得很有必要马上审视和改进自己的人员管理技能吗?如果你还想看看其他研究,可以等等,但是得到的结果肯定还是一样的。

现实比小说更小说

有一次我参加研讨会,有一个参加者走过来跟我说,他手下没有问题员工。据他所说,他管理着100多号人,每个人都很有积极性,所以不用看着他们或者单独找他们谈话。我发现这是一个很需要警觉的问题,就像害怕诊断出病的人就不去看医生一样。当一个风险很严重的时候——上述就属于这种风险——过于谨慎总比疏忽对待好。

奥塔·沃尔特(Otto Walter)公司也曾经做过一项调查,发现四成员工都受不了自己的老板,三成员工觉得自己在一个无能的人手下工作。西斯内罗斯(Cisneros)于2008年1月12日在《国家报》 [3] 上刊登的报告就称,36%的员工觉得应该送他们的经理去看精神病医生。想离职的员工和不看好自己上司的员工之间有着紧密的联系。他们之所以想离职,是因为不喜欢自己的上司。很多研究都表明管理风格是员工离职的主要原因。巴塞罗那IESE商学院教授努里亚·钦奇利亚(Nuria Chinchilla)曾说,三成的员工流动都是出于上述原因。其他研究也得到过同样的结论。

我们不是离开某个公司;我们是想逃离某个上司。

员工的满意度和工作表现成也上司,败也上司。我们已经见证了一些员工与管理者关系的变质:员工不打电话就不来上班,不想做有挑战性的任务,人事变动率激增,等等。对于这一切,上司要负很大的责任。

“无能者环绕综合征”

一般来说,员工对管理者的负面情绪不亚于管理者对员工的不满。可能你也有过这种感觉,好像身边没有一个人做得对。这种感觉在某些时候尤其明显:你一段时间不在,一回来发现员工们完全贯彻错了你之前的指示;请一位IT人士来解决技术性问题,竟然花了两天之久;你用邮件跟别人沟通一个想法,结果因为后续的邮件太多,你的想法被淹没在了邮件的海洋里;又或者你发现你的团队一直在犯着你反复提醒他们不要犯的错误。你感觉只要一松手,马上就会出纰漏,或者根本什么都做不好。

相信自己的员工一半都无能的人,自己一定就是个无能的人。

就像抱怨自己的孩子不讲礼貌的父母本应对孩子的教育负责一样,抱怨自己手下的员工都没用也就暴露了管理者自身的不足,好像在说:“你们都太自私了;只有我自己会想着考虑我自己。”

奥塔·沃尔特公司在2007年的一项研究表明,九成管理者认为自己的员工“有害”。许多管理者觉得,就算说不上十足的有害,员工们至少也是越变越蠢,“做好工作”的艺术已经不复存在。我们甚至会想,以这些员工的智商,真不知道怎么找到上班的路的,而且来了还不如别来。

我以前培训过银行经理,他们每人手下有四五个员工。我们做了很多活动,其中之一就是给员工评级。有些经理非常苛刻,对员工评价很低。对他们来说,解决问题的方法就是摆脱问题,也就是直接开除员工。

培训期间,我见到了所有业内的管理者。我建议他们采取一种换岗式机制,假设有一个“长椅”,每个管理者让自己不想要的员工坐在上面,别的经理可以把这些员工带走。我怀疑那些不看好员工的技能评估依据的主要是评估人自己的主观想法,大多数管理者对员工的看法低于其实际能力水平。很多时候,我们应该把批判的目光投向我们自己,跟自己的团队好好相处,而不是总觊觎别人的团队​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

改变还是改聘?这是个问题

改变还是改聘:这似乎是每个管理者都会遇到的困局。笔者认为,开发员工才能的最好方法就是继续前行,开发队伍中已有的人。要想完全释放员工的潜能,没有捷径可绕。

开始训练员工吧,好好开发公司已有的资源。

要在竞争中拔得头筹,关键在于让普通员工的表现都超出竞争水平——在看似没有才能的地方挖掘才能。你通常看不见眼前的全部潜能,但你必须去发现。也就是说,起跑点在于公司已有的资源。

人们常说,员工是不会变的;他们只会一成不变地做着自己的事情,交付同样质量的工作,保持波澜不惊的表现。他们只做自己能做的事情,而只做自己能做的事情的人永远做不了更好。正所谓“老狗学不了新花样”。不过我想说的是,这些说法根本站不住脚!技能和行为完全是可塑的。

没有人能证明人的行为从一开始就已经固定。现实是,那些被认为很优秀的人往往结局惨淡,而那些不被看好的人却可以走向人生巅峰;有时平庸的员工反而表现不俗,而最有才华的那些却常常止步于成功。年轻的时候别人告诉我(不过我当时根本听不进去),从长远来看,成功的通常不会是那些最突出的人才,而是击败了懒惰之后的普通人。与其说才能是一种天赋,不如说它是后天努力的成果。员工的成败往往取决于职业生涯中遇上的种种挑战和人事,而不是什么命里注定的能力。

足球就能很好地证明这点。球员的能力主要来自战术、态度还有最重要的团队精神和领导者。很多运动员起点相同,却前途各异,天赋有时不一定能开花结果,这样的例子数不胜数。

才能如此之近,却难以看清

很多管理者都有远视的毛病:他们只能欣赏远处的才能。他们低估自己的团队,却高估其他的管理者或其他公司的员工。他们这山望着那山高,对身边的人百般挑剔。他们身处追求新鲜的浪漫潮流,思考方式“喜新厌旧”,其实天真。

很多管理者满口宣扬着热爱“人力资本”,却从不表扬身边的职业人,就像以“我爱人类,但我讨厌人”为座右铭似的。我们必须学会欣赏手下的员工。

而且,相信“无能之辈”是有好处的。想想皮格马利翁效应 [4] :“如果你像对待人才一样对待一个人,他们就会成为人才,每个人都可以发掘自己潜藏的才能。”

詹姆斯·C.亨特尔(James C.Hunter)在《仆人》一书中写道:“想象一下,如果像对待公司总裁一样对待孩子,像对待校董一样对待学生,像对待医生一样对待护士,像对待将军一样对待士兵,会发生什么?”我们应该听取歌德的建议:“按一个人的现状对待他,他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人的方式对待他,他就会成为自己可以成为和应该成为的人。”

那些讲述无所不能者如何走向人生巅峰的故事往往不切实际。我更喜欢失败者的故事,失败者的一生都在尝试,他们积累了一定的成功,但失败的次数更多;他们为了第二次机会而活,到老了才开始奋斗,他们重新走上工作岗位,焕然一新,而他们也只是平庸之人。我喜欢像加泰罗尼亚 [5] 运动员米蕾亚·贝尔蒙特·加西亚(Mireia Belmonte Garcia)一样的故事,她早年因为背部问题开始学游泳,最终在奥运会上夺得奖牌。又或者是巴斯克 [6] 自行车手莱蕾·奥拉贝里亚(Leire Olaberriá)的故事,她原本是田径运动员,26岁时因为身体原因告别职业生涯,后来学习了自行车竞技,30岁时获得北京奥运会铜牌。她说:“以自行车手的身份重回赛场离不开很多人的支持,没有他们就没有今天的我。”

现实比小说更小说

若泽·安赫尔·凯瑞(José Ángel Carrey)是一名完全失明和半失聪的律师,他曾在采访中说道:“我刚上大学时,有一个罗马法学教授很傲慢地对我说:‘凯瑞,考试你可能没问题,但你肯定走不到最后。’我回答他:‘承您吉言,教授。那就看看我能走多远吧。’”但是,他的父母始终相信他:“虽然我是五个半月大的早产儿,在恒温箱里就失去了视力,又因为脑膜炎有些失聪,但我的父母一直以平和认真的心态对待我的成长。”他们有了自己的小孩,就会始终陪在他身边直到他成人。“有这样的父母,我很幸运。”

你相信身边人的才华吗?说起才华你脑海中浮现的是什么?

● 大型跨国企业,还是你自己的公司?

● 德国、日本,还是你自己的国家?

● 世界一流商学院的高材生,还是本地专科的毕业生?

《放牛班的春天》

原名:Les Choristes

导演:克里斯托夫·巴拉蒂

主演:杰拉尔·朱诺,弗朗西斯·贝尔兰德,凯德·麦拉德

国家:法国

年份:2004

Figure 0034 2023 - 【在线读书】没有带不好的员工

一天,一位知名而富有的音乐家接到一位故友的来访,两人一同开始回忆过去的时光。克莱门特·马修是他们幼时在乡村青少年教养院的音乐启蒙老师,是他在这里发现了孩子们的才华。尽管教养院院长是一个专制的独裁者,克莱门特却仍然坚持相信孩子们,但孩子们却常常辜负他的信任。终于,在孜孜不倦的耐心教导下,孩子们成立了一个合唱团,并成功在当地名流们面前表演。这样形象的例子很难得,它向我们展示了如何相信身边的人,怎么努力避免低估他们的才华,像慈父般做人,以及看到那些通常被我们忽略的事物身上的可能性。

马修会指挥孩子们,修正他们的行为,鼓励他们,为他们提供资源并建立一套程序,训练和监督他们。最后,他成功地开发了其中一个孩子(即主角皮埃尔·莫昂克)的音乐才华。而且,这对所有的孩子们来说,也是一个努力学习、加强自律和实现自我价值的好机会。

《十二金刚》

原名:The Dirty Dozen

导演:罗伯特·奥尔德里奇

主演:李·马文,欧内斯特·博格宁,查尔斯·布朗森

国家:美国

年份:1967

Figure 0035 2032 - 【在线读书】没有带不好的员工

这部经典战争片经常用于培训项目的讲课中。二战期间,美军聘用十二名或被判死刑,或被判无期的重刑犯深入敌后执行一项大胆的任务​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。一名上校负责训练他们,倾听他们的想法,并在必要时处罚他们,他要靠这帮没脑子的囚犯来达到理想的作战效果。这任务能成功完成吗?上校卓有耐心地充分利用了所有管理工具:威胁,奖励,教授技巧,提供资源,创造挑战,并鼓励他们加强合作,建立团队精神。他还细致地进行了针对个人的分析与评估,既合理处理了内部矛盾,又成功应对了外部冲突。

第二节
传统的方法不管用了

老板叫戴伯特开会,会上他坦白,自己当初说员工是最珍贵的资产,这想法是错的​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。他说,“你们其实排在第九​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”那第八是什么?“复写纸咯!”

尽管人们常说人力资源是公司最宝贵的财富,很多管理者还是缺乏管理技巧​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。由于我们对管理认识不深,也不愿意管理别人,所以这种情况一直没有得到改善。我们不想把时间和精力投入到别人身上,总是能想出很多冠冕堂皇的借口避之不及,有的时候说理论上做不到,有的时候又推说不切实际。

我们为什么要把时间和精力投入到员工身上?

● 人们对管理者一词的普遍认知低估了管理技能的重要性;

● 公司通常不会对管理者的时间和精力投入作具体要求;

● 管理培训存在误导性,数据被滥用,人力因素被低估;

● 员工管理实施起来速度慢,麻烦,而且“没什么意思”。

管理者令员工被边缘化

管理者觉得自己掌握着预算,是公司的销售人员,也是公司结构的开发者,不是老师,不是工作环境的创造人,也不是冲突调解员。他们对自己开发员工潜能的职责不甚理解,只希望被当做技术专家。他们按部就班地把时间花在检查产品目录、数字和设施上,却从来不与员工聊聊天谈谈心。他们承认自己确实没有很好地与员工打交道,但跟销售和利润可是绝对的朋友。

建议大家做个练习:看看以下哪些成见最接近于你想起管理者时最先想到的东西:

● 一个在花园里闲聊的人,还是两个下午一起喝啤酒的朋友。

● 某个坐在电脑前处理Excel文件的人,还是某个正在会上做PPT展示的人。

现在的人想起管理工作,眼前通常会浮现如下画面:

● 交通要素,譬如飞机或机场,出租车或豪华轿车;

● 技术设备,譬如智能手机、平板电脑和笔记本电脑;

● PPT展示、表格和流程图;

● 安着玻璃墙的办公大楼和工厂。

搜索一下“经理”这个词的图片,或者注意一下电视电影里的这个形象。你会发现他们通常看起来很严肃,深色的西装和领带干净利落,性情略微孤傲,气场强大,有些自负。而关于管理工作,传达出的信息就是它很复杂,关注的是数字,处理的是图表和计算,拿的是公文包,写的是长长的报告。电脑是一定要有的。不管是整体氛围还是产品本身,都会强调技术因素。这些场景一般都会发生在偏爱IT、金融和专业服务行业的大型公司或者可能是跨国企业。一切的一切都使得管理者看起来好像永远是坐在屏幕前工作,要么写着报告,要么收发着电子邮件。

我们都知道,这种形象不符合现实。这些人只是演员,不是真正的管理者。然而,尽管这些形象并不现实,它们却重新创造了现实,导致我们对管理者的特质产生了不切实际和毫无关联的价值判断和期望。

管理者的自我认知

这种偏见并不独见于剧作家;也深深植根在我们的脑海里。如果我们要一个人画出他听到公司这个词时最先想到的场景,他很可能会画一个烟雾缭绕的工厂,或者是电脑屏幕,又或者是光秃秃的玻璃大楼。我们想到经理,就会想到他正在钻研一份报告,而不是跟别人交谈,但是这么想不是很奇怪吗?

从这些想法中我们就能得知,在人们心中,工作场所的行为和管理者工作与否时的状态是怎样的。如果在我自己的认知中,经理不该跟员工喝酒,那我就不会跟员工喝酒,尤其是在工作的时候。如果我理解的工作内容不包括下午看书,那我这样做就会于心有愧,看到别人这么做也会觉得是错的。如果跟一组同僚在走廊说笑会让人怀疑我们在磨洋工,那我就会一直待在办公室里。

为了研究管理者对工作的自我认知,我做了个简单的测试,把成对的概念做了对比,你可以看看哪一种更符合你对工作职责的想法。

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从结果中我们可见一斑。任务型技能讲究效率、精准,对数字要求苛刻;而人员管理技能讲究明确交流、行为理解、员工指导和认真倾听。通俗文化中的管理人员,掌握的技能只是前者。

好的领导者不仅仅是好的员工管理者

我们必须正确看待任何管理工作中的人员管理部分,要知道它不同于同样重要的管理活动,比如筹备预算、着手开始和监督工程以及做些技术性工作等。

对很多管理者来说,工作几乎不包含人员管理活动,虽然他们可能觉得自己不是这么想的。他们把时间投入到了发展商业战略、维持公共关系和监督预算上,常常没有时间用来开发员工的潜力,调动他们的工作积极性。许多的高层主管跟员工都没有直接的接触。

管理者们总是需要发挥某些与行政或管理无关的前线职能。在银行、保险或房地产业,经理们都是一些非常优秀的销售人员,他们是因为卓越的销售能力才被提拔到管理者的岗位。公司要求一些管理者发挥自己的技术性才能,把更多的时间和精力投入其中,而忽略了对下属的管理。举例来说,培训公司的主管更喜欢做大量的培训,咨询部门的主管承担的是首席分析师的工作,而作为主管,他们的管理业绩却乏善可陈。

有些关键的管理者并不懂得领导的艺术。比如,作为产品专家或首席谈判专家,销售主管需要的特质就不同于优秀的人事经理需要的特质。要脱颖而出成为好的谈判专家,你不一定要成为好的人事经理;但要成为好的人事经理,你必须了解产品的技术层面。好的管理者必须也是好的实干家,善于随机应变,随时都能找到朋友,想出办法,提供可借鉴的经历。最后,他还必须是一个企业家,他必须熟知他的行业,精通获取利润的方法。当然,这不能保证他一定是好的管理者。事实上,商人和企业家都是很个人主义的。他们跑在队伍的最前端,令其他人望尘莫及。

许多人是靠着对产品和市场的充分把握才走上了管理层的位子​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。很多行业的管理职位都交给了那些技术能力很强的人,而不是人际能力杰出的人。很多成功的企业都信奉,了解产品就是王牌。但很多企业恰恰是因为这张王牌满盘皆输,因为他们并不了解自己的员工。

我们常常会误认为拥有好的技能和才华就能成为好的领导者,这种想法危害颇深。意大利著名指挥家托斯卡尼尼(To-scanini)是一个音乐天才,却不是好的管理者。他对自己手下的音乐家从不妥协,态度粗鲁,这些音乐家之所以能容忍他,只是因为倾慕其无与伦比的音乐才华。托斯卡尼尼会试图强迫自己的团队实现自己关于音乐的想法。他解决问题的方式就是大喊大叫,击打自己的指挥棒。

要有托斯卡尼尼的坏脾气容易,要有他出众的才华却很难。领导力有时会被与大吼大叫的能力相混淆。但是,如果你不是像托斯卡尼尼一样的天才,最好还是明智地选择软一点儿的方式来领导员工吧。

但是,领导一个企业需要的还不仅是人际交往的能力。众所周知,还有很多领导角色也同样重要:销售人员,谈判人员,协调人员和战略人员。如果管理者不能担当好这些角色,他们对职员所作的任何投资也都将付诸东流。没有技术能力和商业头脑的管理者,留不住员工。

现实比小说更小说

有一个著名金融管理公司的CEO深受员工爱戴。他了解所有的员工,也常常拜访他们的办公室;他将最大的关切都给了员工。但他的经营方法却风险巨大:所有的办公室都属公司所有,使得第三方风险有可趁之机。他没有考虑到这个行业的周期性本质,在公司走势良好的时候,业绩取得了惊人的增长,但随后的经济萧条却令他一蹶不振,最终他以一欧元的价钱卖掉了公司。

参与员工管理

人员的管理是特殊的活动。很多管理者不喜欢管理他人,也很少真正投入其中。可能不是每个人都拥有管理的特质。上面的故事就能说明,过于注重与员工成为朋友也会影响对公司的经营。一些著名的管理模式就能说明这点,比如罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·莫顿(Jane Mouton)的《管理方格》 [7] (1964)以及保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯·布兰佳(Ken Blanchard)的《情景领导》 [8]

职能分摊可能是一种明智的选择。在那些强大的企业帝国中,我们总能发现一个作为产品专家的管理者和他身边充当黏合剂的另一个人,而这个人会更多地关注公司的员工。索尼有发明天才井深大,有负责打造企业国际形象的盛田昭夫。微软有产品专家比尔·盖茨,而史蒂夫·鲍尔默则负责动员公司群众。成功的组织内部总有高层以具体的方式投身管理。

为了更好的阐释本节,让大家了解管理分工的有效性,我想以一个中世纪的轶事总结。

在一次教皇选举会议上,红衣主教们在三个候选人之间犹豫不决:第一个候选人品行圣洁,第二个知识渊博,第三个很能实干。最后,一名红衣主教站起来打破了这个僵局,他说:“继续犹豫只是浪费时间;圣伯尔纳铎 [9] 的24封信已经给了我们答案,我们只要实行就好,这样一切都会很顺利。第一位候选人圣洁?好吧,那就让他为我们祈祷(oret pro nobis)吧;让他为我们可怜的罪人们祈祷吧。第二位候选人博学?很好,让他教导我们(doceat nos)吧;让他用广博的学识为我们写书吧。第三位候选人审慎精明?就让他管理我们(Iste regat nos),推选他为教皇吧。”

滥用数学

“他们没学过领导”是记者霍尔迪·古拉(Jordi Goula)在一篇文章中为表现员工对管理者的低评价而取的标题。我们是在何时如何学习领导,尤其是对人的领导的?在商学院,办公室,还是在家?通过企业培训还是独立阅读?

学校教育在这方面有许多缺陷。员工的日常生活、愤怒、忧虑和抱负是大学课堂不会教的,最多只在管理学院的课上被当做有趣的小故事讲一讲。市面上有很多书讨论如何培训员工,如何委婉地批评他们的表现,或是如何解雇他们。但是,这样的书大部分没能帮助管理者摆脱天真的自愿主义原则和有关领导力、表现力和岗位能力的宽泛概念。

管理课程大多只注重经济学和数学的指导。学生们把时间都花在了分析数学化的经济理论模型上,却没有学到有助于有效领导的软技能。

大学课程很难教授人员管理技能的原因之一在于,它对学生的参与没有硬性要求。讨论是自愿的附加环节,因为课堂的主题往往被看做要被动接受的一系列事实。如果学生在课上从来不开口,我们怎么能指望他们学会沟通?

亨利·明茨伯格 [10] (Henry Mintzberg)在《管理者而非MBA》一书中讲述了人员管理和管理者培养的软实践,并有远见地指出,商学院的逐渐学术化是一个错误的走向。他说,问题的症结就在于过于依赖经济模型的教学模式。高等教育教授的管理概念受数字的负荷太重,就好像可以只用数字来衡量一个公司一样。

让我们回顾一下当年哈佛大学商学院为脱离经济学院而成立的历史。1908年,几位老师因为觉得经济学院的课程与商业无关而离开经济学院,在河对岸成立了之后成为世界顶尖商学院的哈佛商学院。当时,初始教学内容一片空白,于是他们便利用收集而来的管理者们的经历,发明了案例分析教学法​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

在这儿我不得不提到巴塞罗那纳瓦拉大学IESE商学院教授安东尼奥·巴莱罗(Antonio Valero)的一些见解。于他而言,企业管理的精髓在于政治科学,甚至凌驾于生产或财务知识之上。在他看来,管理学研究的核心应该是政治推论:策略、公式、流程、制度等等。数学只是工具而已,而且要审慎使用。巴莱罗说:“要学管理,你只要学好加减乘除就行。而且,如果你乘法算得很快,”他开玩笑地补充,“那就连除法都不用学了。”所以,作为IESE高学院的主管,他警告说,如果哪天有个老师跟他谈导数,那他立马就会开除他。

早在1916年,基础管理学概念的创始人,天才管理学家亨利·法约尔 [11] (Henry Fayol)就曾公开表示,滥用数学是领导力培养的主要阻碍:“毋庸置疑,数学是教育的一个重要分支;它可以极大地促进物理科学和机械学的发展,所有投身工业的人都应对数学有或多或少的了解。然而,我们不能忽视了程度的意义。哲学、文学、自然史以及化学都极大地加快了社会发展的进程;难道就因为这样我们要强制让将来的工程师们都长期学习这些科目吗……?人们总是觉得一个人掌握的数学知识越多,就能实现更好的企业管理,觉得数学研究远比其他科目更能发展和完善一个人的判断能力,所以数学就被滥用了。这些错误会严重影响我们的国家,我觉得,与这些错误斗争是有意义的……长期的个人经验告诉我,高等数学在企业管理中根本没有用武之地。”

管理不易

管理不易。与数字、数据或库存打交道显然舒服得多,也更容易预测;你告诉这些数字,说它们过时落后,它们不会垂头丧气。你对着机器大吼大叫,它也不会畏缩什么。但是如果你对员工生气,他就会受伤,而且这伤口以后还不一定能愈合。处理营销计划和预算比处理人际关系就是容易得多。

处理逻辑问题时,你只要用同一种解决方案,就一定会得到同样的结果。但是面对人的问题,同样的补救措施却不一定能完成同等的预期。

人是复杂的。每个人都有其独特的性情、背景和生活经历。为了不得罪人,我们被要求忘记员工的性别和年龄,忘记他们生活中是一个照料着大家族的妈妈还是单身父母。我们被教育要把工作和生活分开。但是,如果员工正经历着严重的个人问题,我们再期待他能像原来一样工作就是不切实际的。

管理员工时,形状、明暗、细微的差别、每一个时刻和工作环境都有影响力。主体和客体都有意义。机械的因果关系在这儿行不通。IESE商学院教授胡安·安东尼奥·佩雷斯·洛佩兹(Juan Antonio Pérez López)就曾指明,单纯把猫看作一团物质,从物理学的观点来分析与它的互动是错误的。如果我们踢这个物质一脚,它移动的方向一定跟物理学测算出的相反,它会攻击我们或者往上跳。与人相处也是一样,物理学的法则不总是适用。

管理给人带来的不适和挫败还来源于人类自我行为改变的缓慢。他们总是往前走两步又往回退一步。如果我们想成为好的领导者就需要遵循以下原则:

● 频繁而诚实地交流;

● 实施细致而重复的计划;

● 允许错误发生;

● 适时地表现幽默。

每天的繁重工作使得我们很难将关注点放在人身上;我们要把这个目标制定得更明确些。人员管理在公司不受重视的原因有很多,其中最主要的两个原因:一是没有明确定责,二是为这项工作付出努力的结果不会得到公司的评估或奖赏。把精力投入到员工身上往往不能给管理者带来任何实质性的收获。相反地,要是专注于数字或达成生产和质量目标,管理者的努力就会被公司看到,也能得到良好的回报;这就是动力所在。

《小猪宝贝》

原名:Babe

导演:克里斯·努安

主演:詹姆斯·克伦威尔,玛格达·苏班斯基

国家:澳大利亚

年份:1995

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一位农夫在集市上赢回了一只小猪,但他最爱的牧羊犬却生病了。在农夫直觉的驱使下,贝贝(小猪)开始了自己作为牧羊犬(牧羊猪)的生涯。农夫的家人都觉得这太疯狂了。在与许多别的动物一起接受了艰难的培训后,小猪进入了镇里的比赛并夺冠。

所有职业发展中的重要问题都在这部影片中以非常形象的方式展现了出来:坚持训练、寻求建议、制定交流策略与战术。正是头儿固执地相信自己的“人”拥有才华,才让他们成为了自己想要成为的人。

第三节
如何真正拥有领导力?

“我爱人类,但我讨厌人​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

——查尔斯·舒尔茨 [1] 人和高等动物的基本组织之一,在体内广泛分布,具有连接、支持、营养、保护等多种功能,这里是喻指。

[2] 英国著名推理小说家、剧作家​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

[3] 西班牙日发行量最大的报纸。

[4] 来自美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做的著名实验。他们随机抽取儿童“预测其未来发展”,然后将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师,从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。之后名单上的学生的成绩普遍提高,教师也给了他们良好的品行评语。这种因教师暗含期待而发生的效应叫教师期望效应,在心理学称为“自我实现的预言效应”。

[5] 西班牙自治区。

[6] 西班牙自治区。

[7] 表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度,认为以生产为中心或者以人为中心的领导工作都绝对化,主张二者在不同程度上互相结合。

[8] 即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法,同时要视下属情况的变化调整领导方式。

[9] 克勒窝修道院院长,修道改革运动的杰出领袖,被尊为中世纪神秘主义之父,也是极其出色的灵修文学作家。

[10] 加拿大管理学大师,著有《管理工作的性质》、《五重组织》等。

[11] 法国古典管理理论主要代表人之一,管理过程学派创始人。

[12] 美国漫画家,著有主角为小狗史努比的《花生漫画》。

第二章
想要好团队?灵活应对不同状况

Figure 0064 2417 - 【在线读书】没有带不好的员工

第四节
富希模板:判断不同状况的好方法

“寻找完美朋友者终将得不到朋友​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

——土耳其谚语

“包治百病的药方其实无疾能医​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

——佚名

学习管理是一项困难的事业,即使是善于分析的人通常也会在人力资本绩效问题面前失去系统组织的能力​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。因为缺少文献资料、观察不细致、按主观印象办事和没有有机组成的模板,管理者常常会得出一些模糊而没有证据支撑的结论,比如“这人工作没什么成果;他有问题;他不融入;他不中用等等”。

这种结构性的缺乏导致人很少能判断自己的员工是否称职。看病的时候,虽然我们对病情和治疗方法可能意见不一,但谁生病谁没事是肯定的,其身体条件的性质我们也是知道的。但是谈及如何进行好的诊断,哪种治疗最有作用,哪种最是无用功,我们却很难找到确切的信息。

如果你计算收支的时候偏离了1%,那结果肯定是错的。如果你提交生产报表的时候弄错了5%,或是在综合管理报告中弄错了10%,结果也一定会被人指责。但是处理人力问题时,却没有精准的标准能够测量他们的能力(或能力缺失),任何解决办法都可能适用。

好的诊断真的非常重要,怎么说都不夸张。开除好员工留下差员工听起来很荒谬,但我们确实总是做着这样的事,因为我们总是选择现在流行的解决办法——或者说最简单的解决办法,而这些办法往往是最不合时宜的。

误诊可以害死一个病人

不管在商界还是医药界,前期的误诊和适得其反的治疗常常会导致病情的加重。错误的疗法不仅会阻止目标的达成,还会造成之前没有的危害——治疗比病痛本身还折磨人。

处理认识问题时,有些诊断的错误来源于错误的心理模式。“管理就像糖跟盐,”我曾经听一个刚来公司的人力资源主管如是说。很多管理者会用二元逻辑思考跟人有关的问题:如果你业绩不好,要么就是因为你不想工作(缺乏积极性),要么就是因为你没有能力做这个工作(缺乏技能)。

如果我们把自己局限在这样的诊断中,就很可能会解雇那些有才华的员工。想想,也许有第三种可能,员工可能缺少资源或是没有接受到工作所需的培训。这就导致了一个积极性的问题:员工可能不想做一份自己没有能力做好的工作。因此,提供工作所需的培训和资源是我们以往关注太少的两个主要责任。

重点“无能”鉴定:富希模板

为了帮助你正确诊断,我们发明了富希(Fougi)模板[Fougi这个名字是取跟我共同发明这个模式的富尼耶(Fourniés)和我自己的名字希内夫拉(Ginebra)中的前两个音节合成而来的],谈到了23种员工做不好工作的原因,这23种原因又可以归为10种根本原因,我们还提供了相应的改正办法,也就是我们的10个督导模板。

除了员工冷漠和员工“无能”这两种基本的诊断,我们还希望改善诊断的精准度。我们还提供了所有的管理补救措施,对传统的软硬兼施的措施作了补充。

10种诊断由最轻微的(与工作无关的无能)到最严重的(工作无能)依次分类。我们采用的是算法逻辑,这样就能在思考更严重的工作疾病之前排除轻微一些的疾病。这与规划原则是一致的——也就是说,用阿司匹林就能治好的病,就别化疗了。富希模板还采用了可称作“道歉原则”的一种原理。员工犯错可能是出于对工作的不了解而不是出于恶意。

富希“问题”问卷调查

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《影子大亨》

原名:The Hudsucker Proxy

导演:乔尔·科恩,伊桑·科恩

主演:蒂姆·罗宾斯,詹妮弗·杰森·李,保罗·纽曼

国家:美国

年份:1994

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诺维尔·巴恩斯是一个天真无知、头脑简单的年轻人。他从小镇来到城市找工作,希望发展自己的事业,于是他成为了一家知名的大公司传达室的邮件收发员,与此同时,这家公司的总裁和主要股东跳楼自杀了。随后,总裁的副手预谋指派一个傻瓜管理公司,以便拉低公司股票价格,趁机低价收购。然而,事情的发展却完全偏离了他的计划。

科恩兄弟导演的这部喜剧情节新颖,涉及了几大商业流程:如物流、定价、记账、销售点等等,并反映了有关职场中有能与无能的问题。巴恩斯最后灵感突现,发明了呼啦圈,风靡一时,取得了巨大成功,公司股价因此上涨,令董事会成员们大失所望,阴谋落空。

《办公室》

原名:The Office

导演:格雷格·丹尼尔斯

主演:史蒂夫·卡瑞尔,雷恩·威尔森,约翰·卡拉辛斯基

国家:美国

年份:2005

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在以办公室生活为题材的电视剧中,《办公室》算得上是最好的之一。故事发生在一家纸业公司,不过什么产业其实并不重要。在最初的英版《办公室》中,主人公大卫·布伦特是一间办公室的头儿,手下的员工还不到20个。他对自己的管理方式评价很高,觉得自己轻松幽默又平易近人。他密切关注员工的职业发展,也常常组织活动和聚会来巩固他自认为自己与员工之间保持的良好关系。

但是员工们对这位上司的看法则恰恰相反。他们觉得他俗不可耐,故作幽默,喜欢窃取创意,还爱抢功劳,该做事的时候什么也不做。他用很肤浅的标准给员工评级,还总爱跟人发生小口角。

这部剧能让你练习如何评价你的员工,还能对很多基本管理工具的使用,如感谢、庆祝、修正、奖励和惩罚等进行评估。

第五节
有些缺点可以忽略不计

如果员工的错误微不足道……

Figure 0072 5663 - 【在线读书】没有带不好的员工

本书认为,有些细枝末节不必计较​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。跟工作无关的小错误微不足道​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。面对细微错误的时候,最有效的管理方式就是视而不见​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。很多问题都不值得花费心力解决,因为:

● 它们不会影响工作;

● 是解决不了的问题;

● 为修正这些问题而付出的努力不会得到有质量的回报。

聪明的做法是,如果手边正好有解决办法,就解决这个问题。如若不然就会适得其反,反而会影响员工与管理者之间的人际关系。

一个员工在一个岗位上越久,就越不值得试图改变他的本质性格。把他们的性格当做影响他们能力的参数就好。“容忍邻居的错误”是天主教七大精神善事之一。忍受比改正更加实际。成熟的人知道如何包容不完美,如何忍受不愉快的环境。前面已经说过,我们是与一群“无能之辈”而不是“无所不能之人”共事,我们都有自己的缺点和局限,都有不开心的时候,都会经历窘迫的阶段。看到自己身上或是同僚身上发生这些事没有什么好大惊小怪的。

宽恕小错误的另一原因在于,其中很多小错误会随着时间的流逝而消失。小错误带来的影响几天几小时甚至几分钟就不见了。有些瑕疵当时看起来不能忍受,时间一长,它们就自动消失或者与工作无关了。事后再看,很多问题都不过是过眼云烟。那些健忘的人在这个方面就显示出了优势。我见识过一些荒唐的例子,有些第三方会大张旗鼓地解决一个问题,而原来的参与者早就忘了有这回事儿了。

“零瑕疵的优秀”文化会令员工压抑得喘不过气。他们会开始害怕失败,做什么事都畏畏缩缩,个人档案上出现污点会令他们倍受打击。

我们生存的这个商业环境,有时似乎太容易反应过度。迟到5分钟可能会换来15分钟的训斥,肩膀上有头皮屑或者电脑屏幕脏也可能会挨骂(绝对不是在夸张)。一个优秀的公司方案展示如果没遵照公司的幻灯片模板或者有拼写错误就可能被弃之不用。有些人看到的问题根本不存在,而因此引发的新的问题本来是没有必要的。

解决假问题会创造真问题。

给某些人贴标签,说他们是马大哈,或者说他们没法集中注意力关注业绩,实际上会使得他们养成你批判的那种习惯。就像皮格马利翁效应:人们总是会内化那些负面的标签。

不要把偶然性失误和长久的习惯等同起来。西班牙法官埃米利奥·卡拉塔尤德(Emilio Calatayud)曾说:“这世界上有人是罪犯,有人不是罪犯,把两者区分开来是很重要的,因为如果你把每个人都看作罪犯,那他们最后都会变成罪犯。”

我希望你可以忽略别人的失误,忘记他们犯过的错,虽然这与主流的完美主义文化相悖。想建立长期的关系,就要跨过那些错误、瑕疵与误解。如果我们不够包容,心中的不平就会增加,裂缝就会变宽,人际关系终将消亡。洛特·艾尔-甘德利(Lot El-Ghandouri)认为,人会产生自我解雇的想法,虽然洛特·艾尔-甘德利的观点有些愤世嫉俗,但也确实是对的。工作之初,我们热情洋溢,渐渐地,我们感到幻灭,开始累积负面的经历,产生受害的心理,慢慢地进入“自我解雇”状态,而这种状态几乎都会发展成实际的离职。也就是说,我们开始对自己挥手再见时,也就拉开了被解雇的序幕。

“伟大的人不应斤斤计较。他不应太注重细枝末节,尤其是那些让人不快的事情。博闻虽然重要,却不必精通所有。在这样的场合,一个人就应以绅士的慷慨包容,以勇士的态度处事。亲属之间,朋友之间,甚至敌人之间,大多数瑕疵都可以无视。所有的多余都令人厌烦,特别是对于那些本就令人厌烦的事物。一直在你厌烦的事物上空盘旋是一种躁郁的表现。”

《假结婚》

原名:The Proposal

导演:安妮·弗莱彻

主演:桑德拉·布洛克,瑞安·雷诺兹

国家:美国

年份:2009

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桑德拉·布洛克饰演的玛格丽特是一名高级主管,办公室每个人都怕她三分,每次这个巫婆出现,员工们都会给彼此发邮件互相通知。然而,作为一名加拿大移民,为了保证自己的绿卡在美国能有效使用,玛格丽特强迫助手安德鲁与自己结婚,故事的戏剧性发展由此开始。

影片第一部分非常真实地刻画了管理者的形象。玛格丽特对员工要求严苛,做决定时毫不含糊,但她对手下的观察也十分敏锐,不会被员工找的借口或情绪的爆发影响。

第六节
他们只是需要一个提醒

如果员工没有意识到自己的无能……

Figure 0077 5666 - 【在线读书】没有带不好的员工

有些员工可能工作能力不强,但每天上班都精神满满,完全没有意识到自己的不称职,那他的问题就在于他的盲点:他看不到自己的表现不足​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这种情况下,最有效的管理方式就是提醒他,向他指明存在的问题​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

这个缺点可能看起来不重要,尤其是跟工作无能和不情愿工作相比​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。但是,如果在行为跑偏的第一时间就提醒那个人,有多少表现问题就可以得到改正?有的时候我们只需要准时地发出警示就好,在雪球越滚越大之前,轻轻松松地解决它。

首先,我们要提醒员工,让他认识到自己的不足,把具体的要求告诉他;这样的谈话很能够指导和改正员工的行为。有些员工几个月都收不到来自管理者的指导或是反馈,不知道自己做得好还是不好。可能是因为我们习惯谈起员工却不习惯跟员工亲自沟通吧。在员工就职的前几个月,坦诚的反馈尤其必要,因为这正是他可能养成坏习惯的关键时期。如果这些习惯没有得到监管和及时的纠正,它们就会变得根深蒂固。

“乐天派的马大哈”看不到自己薄弱的表现,他的本意是把事情做好,也觉得自己是在把事情做好,除非这时候有证据表明他们的努力适得其反。当这样的证据呈现在他眼前时,他一般都会很快地改正自己的行为。

《偷听女人心》

原名:What Women Want

导演:南希·迈耶斯

主演:梅尔·吉布森,海伦·亨特

国家:美国

年份:2000

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梅尔·吉布森饰演的尼克是一家广告公司的主管,他能力出色,却很大男子主义。当公司决定针对女性观众设计广告时,他的生活开始发生了变化,而一次意外事故又使他获得了能读到女人心事的能力。

他由此发现了一个新的世界,对女性的感觉、喜好与看法有了更全面的了解——而这一切对他来说是如此新奇。他也痛苦地得知了办公室的女同事对他这个上司的意见。他利用自己的读心术取得了广告工作的巨大成功;同时也借此成功追求到当时仍是他的对手和上司的海伦·亨特。

影片展示了人们对管理者的真实看法,既涉及到上司的自负会导致怎样的问题,又指明上司若想有效进行管理,就要谨慎判断员工工作中出现的问题。

第七节
明确告知员工的工作职责

如果员工不了解自己的工作……

Figure 0080 5668 - 【在线读书】没有带不好的员工

员工可能感觉得到哪儿不对劲,但又不知道自己哪里做得不对​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。对付这种问题就需要你的解释​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。即使员工的困惑不一定有征兆可循,但讲解了工作方式不代表他一定能理解​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。“极度活跃却短视的”员工常常误解了自己的工作说明,或者是把热情和创意用错了地方,引起别人的反感。

我们脚步匆匆,有时很难停下来彻底地解释清楚交代下去的任务。我们总希望员工们已经得到了很好的培训,很快就能上手,一旦发现希望落空我们就会很懊恼。然而,如果我们真的希望员工一入职就能无缝对接,就要准备好给他们详细讲解工作责任,保证自己能随时解答他们的问题,掌握他们的工作动向。这是管理者的头等责任之一,需要管理者们不辞劳苦地尽责。

向员工解释工作是管理者的首要责任之一。

每个职业人都要经历一段学习的时期,这里并不是指有些合同上规定的短期试用期。也许我们应该给那些新入职的员工挂块名牌,上书:“培训中”。

我们必须事无巨细地解释工作,因为新人不可能了解某个公司某个活动的具体细节。像写基础财务报表这样的通用技能也会因为公司的不同而不同。管理者们不应该把员工入职培训的责任委托他人,也不应该觉得开个正式的欢迎仪式就行了。因为欢迎仪式只会告诉新人怎么填表格,洗手间在哪里,让他们读一些尘封已久的很可能早就过时了的材料而已。

要摆脱为新人解释工作的负担,管理者能想出很多现成的借口。有人可能会说,了解自己的工作是员工应尽的义务,特别是那些高层职位;然而,正是这些职位需要的学习期更长。不管新人的职位多高,之前有过怎样的工作经历,你都一定要和他们多相处。无论是刚毕业的大学生,还是久经沙场的CEO,每个人都会有一段学习的过程。

保罗·赫塞 [1] (Paul Hersey)和肯尼斯·布兰查德 [2] (Ken Blanchard)提出的情境领导模式广受欢迎,该模式就是以学习为基础,强调新手培训的重要性。我们就应该把入职的人当做新入职的人对待,引导他们专注于他们还不知道的工作细节,不仅要在公司招募新人的时候提供这样的指导,在公司发生变化的时候也要提供相应的指导。

很多管理人员虽然自己完全明白自己招聘的岗位需要承担怎样的工作,却不具备培训的能力。他们对岗位的基本要求、关键问题、主要挑战和所需技能没有系统性的概念;他们无法把自己的信息转换成新人们能懂的语言。他们拥有的是所谓“无意识的能力”——他们的专长和才华已经成为内化了的习惯;他们没有想过自己的专业技能要分怎样的步骤,遵循什么方法,使用什么技巧,不知道这些所谓的步骤、方法和技巧原来是要向那些还没掌握它们的新人说明的。

解释工作需要解释者能够按精准的顺序描述每一个活动。要解释得好,还需要领会和解释岗位中“隐含”的部分:那些非官方、非书面、比工工整整记录着的要求更重要的要求。这种解释对极度活跃的短视员工来说尤其必要,因为他们对事物的判断能力差,或者根本没有,也没法轻松地学会那些决定成功与否的不成文规则。只有管理者才能向他们阐明这些影响因素。

现实比小说更小说

某商学院系主任总是无视我的研究工作。我可以跟他提无数个建议,而他不会给我任何回应。每次他问我工作目标或是一起制定工作目标的时候,他总是只专注于课程的推广和销量。我每次说我的工作也包括研究,而且我觉得他在无视我的研究的时候,他就会否认。但是有一天他终于说:“我对你的研究很感兴趣,你想做就做吧,周末或者工作日晚上都可以。”

解释工作是一门艺术,需要以过程为导向,也就是要有清楚描述一系列指导原则的能力,还要能及时看出员工没有说出口的工作期待。电影《料理鼠王》就是解释工作的一个很好的例子。我们可以回顾一下甜姐为小宽介绍厨艺时的场景。

甜姐是这样指导“新手”的:

● 手臂要靠近身体,袖子要干净。

● 厨具要锋利,手臂靠近身体,这样可以减少割伤。

● 工作台保持干净!

● 切菜要快,技术要好,不要浪费时间和精力;每秒钟都很宝贵!

● 一定要按食谱来。

● 怎么不试吃就知道面包好不好吃?不靠闻,不靠看,靠听面包皮的酥脆声。你听。

● 要拿到最好的蔬果就要赶早去挑选,要头一个挑选只有两条路。要么自己种,要么贿赂菜农。

《便装日》

原名:Casual Day

导演:马克思·勒姆克

主演:胡安·迭戈,路伊斯·托沙,哈维尔·里欧斯

国家:西班牙

年份:2007

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马德里一家公司的员工去到一栋乡间别墅参加团队建设活动。活动由一位职场心理学家作指导,同时他也与部分员工私下进行谈话。各类无能的员工形象就此展现:胆怯的、懦弱的、愚蠢的、手足无措的,不一而足。

复杂的内部培训活动(乐器、漆弹游戏 [3] 等)与员工在处理私人关系和职场关系时的困扰之间存在着极大的对比。嫉妒、敲诈、情感奖励、管理者的自负、操纵欲、被开除的危险、性骚扰,很多问题都使企业环境变得十分紧张。

影片嘲讽了最为极端的管理策略与人力资源部门的工作方式,在优美的田园风光中对团体动力学 [4] 进行了讨论。尽管有所夸张,但它成功地展示了许多工作环境中存在的问题​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。本片不推荐正在考虑组织内部管理研讨会的人观看。

第八节
懂得具体化的管理者收获更多

如果员工没有接触过真正的工作环境……

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有些人知道一份工作理论上包含哪些东西,他们甚至能开个讲座,但他们并不了解在真实的工作环境中要如何做好一份工作​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这有时是在学术环境下被过度训练了的结果,但可怜的是他们并没有所谓的“街头智慧”,缺少实战经历​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。一个银行支行经理可能知道自己应该拉到更多的贷款,制定有可为的商业计划,但是他却完全不知道该怎么付诸实践​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这样一来,他就需要管理者给他想法,分享一些能提高业绩的经历。

管理者势必要投入很多精力给员工作具体的阐释和提建议。具体是非常有效的。不具体就等于没做,越具体就会做得越好。一个好的管理者能凭借具体解释的能力脱颖而出。凡事落实到细节,你得到的一定不只是一个苛刻的自己。管理并不是抽象的活动。工作和责任不仅要具体,还要可量,这样管理者才能追踪员工的表现。

询问员工的日常细节也有助于业绩的提高:你的报告写了多少页?这个项目要做多久?开会的时间你要说的重点是哪些?开会的结果如何?下午你要做什么?等等。

懂得具体化的管理者收获更多,

懂得跟进具体化任务的管理者也是如此。

我们可以从运动中领会上述管理方式的巧妙之处。足球队踢球时,目标不仅是赢得比赛,还要在前15分钟头球得分,争取尽量多的点球,争夺对赛场的控制,或是增强机遇的转换度。在哲学上有一种相似的现象叫特里普利特效应:比起在最快的时间内尽可能地多跑圈数,运动员把目标设定在三分钟跑完一圈会跑得更努力。如果我们要激励运动员和员工达成某个目标,那这个目标一定要具体可量。

16世纪,西班牙罗耀拉·圣依纳爵(Ignatius of Loyola)创立“灵修”学派,并发展至今。他对人类的命运和地狱的处罚做了深刻的默想,然后建议实干者都设立一个小的目标:简单的祈祷,小的奉献或服务。他说,只要完成这些微小的自我完善目标,我们最终就能到达天堂。

管理者们的问题不在于缺乏对概念的理解,而在于缺少对细节的关注。不落实到细节,你就无法领导,也不能向办公室给出战略性的建议。想想,如果有个下属向这些管理者寻求帮助,他们只泛泛地谈一些创造性、积极性和义务的术语,公司的运营岂不是很危险?

管理工作还需要知道公司的各种细节:公司的运营成本、项目的行程安排和时间表、对手品牌、产业趋势、新技术等等。通用性的企业管理实践这时就不顶用了。

没有任何管理天赋可以代替对细节的关注。

我们要恢复工作场所的具体性。有了具体就会有简单。我们要避免使用难懂的行话和抽象的说法。本来,说“战略性资金需求”和“资金需求”就是一个意思,把“战略性社会责任计划”说成“社会责任计划”效果也是一样的。

像富尼耶说的,如果上司要你们第二天上午9点开会,你们又不知道这句话的具体含义,就会很为难:

● 9点上班打卡?

● 9点进公司大门?

● 9点进办公室?

● 9点准备好咖啡?

● 9点进会议室?

● 9点之前打开投影仪,看完会议议程?

具体和简单还能预防责任问题。如果说话含糊,人们就可能逃避责任。注意像“有人得做点什么”这样的说法,因为很快就会有人接上:“这里根本没人做事。”

以下说法常常在工作中出现,我们要避免这种模糊的说法:

● “我在做呢。”

● “我好像想到了点什么。”

● “正在进行中。”

● “我看了一下。”

● “这几天就可以做完了。”

● “就快做完了。”

● 以及所有与“尽快”类似的说法。

《大亨游戏》

原名:Glengarry Glen Ross

导演:詹姆斯·福雷

主演:阿尔·帕西诺,杰克·莱蒙,亚历克·鲍德温,埃德·哈里斯,艾伦·阿金,凯文·史派西

国家:美国

年份:1992

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这部由大卫·马梅 [5] 的剧本改编而来的电影折射了推销员的艰苦,同时也引申开来,反映了一群来自城市、在一家服务型大公司工作的新进员工们的艰苦生活。强大的演员阵容为这部低成本电影增色不少。

分公司的生活已经很不容易,新的公司主管又引进了新的奖励制度:获得第一名的推销员奖励一台凯迪拉克轿车,第二名奖励一套餐具,第三名则直接解雇;其中,亚历克·鲍德温饰演的推销大师布莱克的一段训斥最令人难忘。

所有的角色都有其独特的价值。有些语速很快的对话甚至是值得背下来的。片中打电话的片段使用的推销技巧非常实用。而且,推销员们都面临着各自不同的情况:包括处事方式,家庭地位,社会经验,自尊心,以及他们在自己职业生涯发展中所处的位置等。很少有电影能如此深入生活,反映现实。

第九节
职业培训是塑造员工的好途径

如果员工不知道要做什么……

Figure 0091 5681 - 【在线读书】没有带不好的员工

我们常常把“知道是什么”和“知道怎么做”混淆起来​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。大错特错​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这就好像体育酒吧里的足球粉丝,知道怎么进攻,还觉得如果自己上场一定能踢好​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

职场上充斥着一些告诉别人怎么工作的专家,但他们其实并不知道应该如何工作。他们可能名头响亮,参加过很多会议,读过很多书,甚至自己也出过,但是他们却无法将理论诉诸于实践。有的人会把自己在职场摸爬滚打的经历写成书,而有的人觉得自己看了这些书就变成行家了。

实践的学习方法就是实践(与犯错)。

我们已经讨论了关于感觉和知识的无能,现在我们可以谈谈在实践方面的无能。前面说过,你要先知道(获得抽象知识)才能解释;你要先知道怎么做(获得具体知识)才能实施;最后,你要去实践(获得经验知识)才能知道怎么做。

培训的重要性

培训是管理者的首要责任之一,但我们并不喜欢培训。我们高估了学校教育的作用,觉得只要掌握了一门知识就能在对应的领域如鱼得水,但是要培训就等于推翻了我们原本的想法。我们希望有课程来教授任何专门的技能或特质:积极性、创造性、耐心、生产力等等。这就像找到一颗万能药,管理者们能因此少费很多功夫。不幸的是,虽然有个不错的理论框架、掌握某些技巧能帮助员工学习得更快,这些特质还是只能随着时间慢慢养成。

微技能鲜有人问津;我们一般招聘的员工技能都比较明显——知道如何销售、购买、审查或者管理。但培训的基础其实是小技能——知道如何演讲、辨别潜在买家、推销产品、报价、写邮件、网上调查或是使用软件。这些微技能提高了我们日常做事的效率,虽然速度很慢,却可以在日后帮助我们掌握更大的技能,培养我们的工作能力。

培训急不得,要花时间。我们不能在吃饭前才检查手里的清单,临阵磨枪。好的习惯和行为是长时间养成的结果;没有捷径可走。

● 我们误解了学习的含义:

● 想起培训我们就会想到上课;

● 听到上课我们就会想起教室;一去教室我们就想有一份日程表;

● 我们觉得教室里什么都能教,什么都能学。

但学习并非如此,学习的最好方式就是理论联系实践。先教理论,再给学生机会马上把理论运用到工作中并获取反馈。教室里的学习时间不需要太长,但实践机会应该一直都有。

我们所谓的“辅导”并不是培训

最近辅导很流行,但是它跟培训不一样,“辅导”虽然类似于“培训”,但两者不是同义词。工作中的“辅导人员”通常是公司外聘来的,负责给员工提供职业发展建议。

我们倡导的培训更接近于现场培训,像打高尔夫:会有人跟着高尔夫球手,看球手如何握棒,纠正球手的姿势,告诉他每个洞怎么打,打得好的时候表示祝贺等等。

我喜欢把恰当的培训称为“现场辅导”。顺理成章,直属管理者就是辅导老师。他们有机会在真正的生意场上跟员工紧密合作,为员工的行为提供最合适具体的指导,还能准确地发现错误。这样的辅导要求正式的投入、既定的目标和逐渐复杂的挑战,以及一条清晰的时间轴。员工职业发展道路上的目标要一点一点地达成。

好的培训需要培养以下品质:

● 耐心

● 自律

● 勤奋

● 参与

● 谦逊

● 包容他人的错误

重复是任何习惯的基础。你要重复、重复、再重复。克罗地亚著名篮球运动员德拉岑·彼得洛维奇(Drazen Petrovic)在家乡萨格勒布上学的时候,每天下午放学了都会去投篮2000次。之后成为了职业球员,他还是会在每次训练后投篮500次。

帕特·艾切贝里(Pat Etcheberry)是一个很有性格魅力的职业培训师,他曾经说过一个小故事:“尼克·法尔多(Nick Faldo)是一个完美的高尔夫球手。他是我指导过的最自律的人之一。他总是黎明就起床,6点准时开始工作。圣诞节到了,到处是节日的气氛,但我们还是坚持每天早上6点训练。31号晚上,新年前夕接近午夜,他打电话给我。我想,应该是想告诉我第二天不来了吧,结果他说:‘帕特,我想问你点事情,明天6点我赶不及,7点来可以吗?’我还是第一次碰到这样的学生。”

我们要相信重复的力量。职场上,你彩排得最多,你就能即兴发挥得最好。重复是学习的基础,不管是管理者还是员工都要花费很多的时间和强大的耐心。企业也要有耐心,因为新人不可能一来就能为公司做贡献。如果你不想冒险,让员工没有培训好就回到工作岗位的话,就不要催促员工的学习。你要制定计划,要有截止日期,以免自己变成了西班牙著名喜剧演员欧亨尼奥(Eugenio)笑话里的人物,喊着“上帝啊,请赐予我耐心……现在就要!”

电影圈就有一个很好的例子:查理·卓别林的电影看起来毫无章法,全是演员的即兴表演,但这样的结果其实是来自于演员近乎完美主义的执着与热忱。有些场景甚至拍了80次。最著名的一场,卓别林吃皮鞋,拍了62次​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。因为鞋子是甘草做的,属于泻药的一种,演员整整腹泻了一周。

耐心就意味着容忍别人的错误,这是通往学习的大门。员工和管理者都要有耐心,在不沮丧、不放弃的前提下,忍受自己和他人的无能。

总之,毅力和宽容是培训的重点,塞缪尔·贝克特 [6] (Samuel Becket)说:“再试一次,再败一次,下次失败要好过这次。”画家马奈说:“做到即做到,没做到即重新开始,其他无需多言。”我们要把错误看作学习路上的台阶。我们都知道爱迪生在发明电灯时的名言:“我没有失败,我只是发现了10000种行不通的路。”豪尔赫·路易斯·博尔赫斯 [7] (Jorge Luís Borges)总结了成为作家的秘诀:“多写,多改,然后把所有写的东西都撕了。最重要的是,别急着打印。”

最后,培训的过程还需要老师与学生的谦逊。在我看来,这是学习路上的主要障碍之一。我们都觉得自己有智慧,不喜欢倾听和学习。丘吉尔曾说:“我一直很乐意学习,虽然我不喜欢别人来教我。”

指导他人的管理者不能看起来高高在上,这样两方关系会变得紧张。很多管理者喜欢跟自己的员工竞争,他们有一种莫名的冲动,就想证明自己懂得更多。但是好教练不一定要比球员优秀。老虎伍兹的教练高尔夫不比他打得好,但他确实是一位杰出的教练。

觉得自己很有能力并不是智慧的开端,而是无知的开始,反之亦然。如果管理者觉得自己高人一等,或是员工觉得自己无所不知,学习的道路就会被阻断。只有管理者和员工谦虚相待,培训才会卓有成效,开花结果。

《甜心先生》

原名:Jerry Maguire

导演:卡梅伦·克罗

主演:汤姆·克鲁斯,小古巴·戈丁

国家:美国

年份:1996

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该片主人公是一名体育运动管理公司经纪人,因提出客户太多会降低服务质量的观点而遭到解雇。起初,每个人都支持他,但坚持到底的却只有他一个。在他创办自己的公司时,留在他身边的只剩一个秘书、一位客户和一条鱼。

影片清楚地展示了人员管理的难处:家庭的重要性,关于自尊心的问题,用强大的工具(如责备)来处理某个员工的不正确态度,说服他人的能力,“软硬皆施”的管理技巧,交流,以及站在他人的角度思考问题。

《龙威小子》

原名:Karate Kid

导演:约翰·G.艾维尔森

主演:赖夫·马奇欧,森田则之,伊丽莎白·苏

国家:美国

年份:1984

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再没有另一部经典能这样展示培训与学习对成功进行某项活动(本片中指格斗)的重要性。一位年事已高的日本老师对丹尼尔进行了沉稳细致的培训,以便其参加一次前所未有的格斗。影片叙述的节奏与其要传达的耐心的意义十分吻合。

观众从片中能学到很多有说服力的道理:要想取得人生中的成功,就必须要攀登山坡,掌握基本技能,百折不挠,反复学习,还要处理好情感因素(意志力、自我控制力、复原力等)。

第十节
领导要主动为员工提供资源

如果员工得不到他需要的……

Figure 0100 5686 - 【在线读书】没有带不好的员工

如果你对某个员工的选择和培训到位,但是他的工作还是没能达标,很可能是他不能胜任这份工作​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。但事实上,员工无法达标的原因往往是因为缺乏时间、资源或者支持​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。如果你也有被这些情况压得喘不过气来的员工,就去给他们找到需要的资源吧​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。再有,如果一个接受过良好训练的零失误员工突然退步,很明显那就不是员工的问题,是任务本身太急于求成。

什么都能做到不代表你能包揽一切。

这个原则很重要。我们常常以为“什么都能做到”的抽象能力就是“一口气做好一切”的具体能力。你不可能一个早上拜访10个顾客,一个小时内把8个病人都照顾得妥妥帖帖。如果要你监督彼此距离480千米的城市内的5个项目,每个项目目标都不同,顾问是一群菜鸟,要花时间培训他们,你根本做不到;在这期间,你还要为公司开发的新服务收集创意,准备定期要交的文章,提交每周的报告,回复领英上的消息,跟上产业的潮流,陪同事做销售拜访,准备圣诞节的晚餐……这是一个真实的案例,你能想得出最后会是什么样。

在我们的企业发展文化中,目标的设立往往是精力、资源和能力的最大化。我们不想有任何消极怠工的可能,但是在努力追求业绩的过程中,我们身心俱疲。没人想功亏一篑,所以能达到的最大值就被当做最有可能取得的成果。如果一份工作的最短完成时间是三天,我们就会把目标定在三天。

有些任务无法用体力活动来衡量,所以我们对其所需时间的判断就不准确。就算讨论出一个商业策略要2个小时,我们也会在半个小时之内搞定它,为什么我们不提出把会议推迟到明天呢?兴许准备好材料还不止到明天,可能要花上一周的时间。“更快、更高、更强”的奥林匹克精神如果应用至日常的工作场所,影响便是不利的。

我们的速度应如游船,既不像散步那么闲散,欣赏路上的风光,也不像全速冲刺那么紧张。你当然可以选择更快的速度,但是你的职业生涯是一场耐力赛,如果你每天都这么玩命,一定走不到最后。我们可以在某个时段提高速度,一天中的某个小时,一周中的某天,一个月中的某周,或是一年的某个季度,但是在其他的时间,我们不能一直保持这种状态。

施压从不是对的答案

接到不轻松的任务,只有两个选择:停下来思考怎么利用更多的时间或资源把工作做得更好;或者加入赛跑,不理会跑完后必然的精疲力竭。所谓“按部就班者就别想脱颖而出。”

没什么比坚持一个不可能的目标更能消耗公司的人力资源,削弱管理者的能力,这些难以实现的目标不会提供额外的资源,却要求苛刻。一直动员员工超标准发挥也许适得其反。员工不仅不会再信任你、支持你,还会怨恨你。这让我想起一个关于囚犯的笑话:“按星座来看,今天我应该出去玩,交朋友,不能活得太封闭了。”使徒雅各也曾告诫我们:“假如你看到一位兄弟或姐妹没有食物或衣服,你说:‘再见!祝一天愉快;祝你食饱穿暖。’但你没有给那个人任何食物或衣服,那你说的话有什么用呢?”

在困苦的条件下取得成就,难能可贵,但是从长远来看,你可能会付出巨大的代价。你作为一名管理者,要记得自己应该站在员工的一边。员工有不满,你不要径直走开。将努力寻找资源的工作从员工肩上转移到你自己肩上。管理者的作用就是要持续清除障碍,以便员工能稳定持续地完成工作,发挥自己全部的潜力。

你要时刻把握团队表现水平的脉搏,要知道哪些资源可用,瓶颈又在何处。要优化工作条件,精简流程,去掉不必要的任务。管理者们常常不愿意降低要求,缩小范围,或是放松截止日期。他们没有意识到,优先进行一些工作比一下包揽全部更能带来长久的成功。看到有员工无法完成被交代的任务,我们要懂得说:“现在不用管这些细节;我们手头上的也足够了;其实这个任务你下周做好就行。”如此种种。

提供资源是管理者的首要责任之一。

管理者必须是一个掌握着大量资源的人:他能在困难时期拿出后备计划,这个后备计划可以是解决问题的一个想法、一个联系方式或者一些信息。大企业的可用资源很多,小公司也一样。如果我们认真观察,总能找到自己需要的资源。有时问题并不在于没有资源;而在于缺少发现资源的眼睛。

比如说,网络就能提供许多低成本或者免费的信息。员工本身就常常是被忽略的资源。公司局域网里往往有很多有用的组织知识,但是每个人都会忘记看这些。有些大公司甚至还专门成立了按员工要求处理数字或进行研究的部门。也许,你能为员工买来的只有更多的时间。时间如此之重要,可以与顶尖的技术或最好的设备相媲美。研究也表明,缺乏足够的时间是引发员工焦虑的主要原因。

只有为员工找到了资源,我们才能成为更好的管理者,我们要搜寻资源,帮助我们的员工,不能在为员工找寻所需工具的路途上留下任何拦路石​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

《低俗小说》

原名:Pulp Fiction

导演:昆汀·塔伦蒂诺

主演:约翰·特拉沃塔,塞缪尔·L.杰克逊,哈维·凯特尔,乌玛·瑟曼

国家:美国

年份:1994

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“邦妮的处境”整个故事都在嘲讽一个主管的职能。我不知道昆汀是从哪里得到的灵感,又或是他曾经跟某位上司有过怎样不愉快的经历致使他创造了这个情节。当哈维·凯特尔饰演的角色出现在现场为两名无能的杀手收拾残局时,他说:“我是温斯顿·乌尔夫,我负责解决问题……如果你们不想要我帮忙,那就只能祝你们好运,先生们。”

虽然乌尔夫的态度一开始看起来很是傲慢,完全没有必要,但你要是更细致地分析,就会发现这其中蕴含着很重要的人员管理技巧。这位“狼先生” [8] 值得聘用:他会确定好流程,保持合理的速度,给予准确的指示,检查可能出错的地方,获取到资源,承担责任,最后对每个人作出各不相同的判断。虽然方式比较粗野,但最后“下属们”都选择了跟随他。

第十一节
灵活运用处罚和奖励

如果有的员工觉得做好工作是白费力气;而有的员工总收拾残局……

Figure 0106 5688 - 【在线读书】没有带不好的员工

有的员工有知识、有能力、有资源,可以表现得很好,却觉得不值得浪费自己的时间​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。他们表现得好不会得到奖赏,表现得不好也不会有什么坏影响​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。与此同时,又有一些员工工作努力,坚持不懈,最后却要为自己的勤奋付出代价​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。你可能会说,什么样的管理者才会奖励懒散和不佳的表现,处罚努力工作和优秀的表现?很遗憾,这种管理者是存在的——虽然他们可能意识不到这种机制会有怎样巨大的危害。

有的员工懒懒散散,却能获益于差的表现。

如果你工作质量不高,喜欢逃避责任,工作的时候玩消失,如果你接到了任务会抱怨,那上司就会让你少做一些工作。如果你得不到上司的信任,工作交付总是晚点,他们就不会再管你,你可以置身事外。如果你做得少,还做得不好,就不用承担任何有挑战性的责任,没人监督你,改正你……你可以什么都不管,乐得逍遥。如果你虽然懒散但自信满满,很有“个人魅力”,管理者甚至还会让你自己给自己派任务,自己定截止日期。这样的员工通常在同事中的地位不低,可以自由地逃避责任,不用担心对自己产生不好的影响。

有的人总是收拾残局。

军队里的人常说:“你稍微有点表现,下次值班也就归你了。”如果你表现得好,很可能更多工作就会落到你头上,你第一个开始工作,最后收尾的也是你。如果你默默地完成了最难的任务,上头就会在关键时刻让你处理最敏感的问题。付出不总是能得到应有的回报,有时反而会因为工作负荷重、压力大、被批评得更严重而得到处罚。

好的经理会赏罚分明。下表可显示你对员工是否存在赏罚不公的情况,同时也能显示你对正确奖励的看法。

Figure 0108 5689 - 【在线读书】没有带不好的员工

如何治愈忙碌的傻瓜与偷懒的员工综合征

首先,你要保证所有的行为都会得到相应的反馈。很多时候,不管发生了什么,结果都是不了了之,没有奖励,也没有处罚;没有任何反馈。消极行为必须被处罚,绝不能姑息,更不能反而被奖励。

大公司通常会有很多要求(规章、手续和协议等),但员工违反了这些要求也不会被怎么样,所以员工会倾向于违反。比如说,要新增办公用品员工就得填申请表,但他其实可以直接拿,不上报。员工应该准时开会,但是大家总是等人都来齐了才开始。这些行为必须得到处罚,因为它们比官方的政策更能影响公司的行为标准。

现实比小说更小说

有天早上女儿问我:“你在学校有没有被赶出教室过?”我说有。她说:“把你赶出了教室以后他们把你送到哪儿去?”我说:“回家里。”然后女儿告诉我:“对,做错了事就该罚。”

要留住人才,关键在于要保证员工不因高效的表现得到负面的结果。这类员工通常在幕后安静地工作,从来不抱怨,不拖延。结果,他们反而被派的任务最多,而且高负荷的工作常常会导致紧张、压抑和精疲力竭。

你要特别注意那些有价值的、努力工作的员工。倾听他们的想法和建议,给予他们应得的认可。最重要的是,确保他们的工作量是均衡的。要要求他们适当休息,要有办公室之外的休闲时光。不然的话,他们可能会慢慢脱离集体,最后离开公司,或者是身心俱疲之后,表现得越来越差。不管是离开还是变差,最后留在你身边的都只剩最糟的那种员工——懒散,低效,毫无表现。

学会处罚,但不解雇

所有的管理者都要学会在不提高工资的前提下给予奖励,在不解雇员工的情况下给予处罚。现在我们的工作环境有时太过依赖正面的激励。光是听到“处罚”这个词,就足够造成说者与听者双方的恐慌。乐观、热情和表扬比处罚要好说出口得多。毕竟,负面的信息难免得罪人。

达芬奇曾说:“宽容罪恶,则招致罪恶。”负面的激励(处罚)对行为的引导作用是很显著的。只要员工对奖励的期待搁浅,惩罚的危险就会立即浮出水面。

管理者可以把许多细微的举动作为对好的行为或好的表现的激励(激励一词原文为stimulus,来自拉丁语,本义为“刺”或“刺毛”)。让某人意识到自己不好的表现已经是一种初始的负面结果。还有一些可取的策略,比如必要的时候进行改正,加强监督,公开表现不好的员工名单,公布表现不好当会造成的后果等。

处罚方式(除了开除)包括:

● 在非正式谈话中指出错误

● 用正式的业绩评价来指出不好的表现

● 限制员工在工作中的自主性和独立性

● 给问题员工分派不太理想的责任或任务

● 取消福利或补贴

如果你没有灵感,可以看看西班牙法官埃米利奥·卡拉塔尤德写的关于惩罚的书。他的判决无关罚金与牢狱,而是试图给犯人授课。他判决的惩罚包括完成高中学习、学认字或从事社区服务等​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

学会奖励,但不加薪

谈到奖励,我们第一个想到的就是加薪,总是把钱看作终极动力。然而,金钱上的奖励费用高昂,也不会有长远的影响。公开地夸奖,让员工知道你看好他,让别的员工也知道你看好这个员工,这些比起公众影响范围很小的现金奖励都要好得多。

管理者可选的情感奖励有很多:积极的反馈、认可员工的努力、感谢和祝贺等等。这些奖励简单、有效、快速,通常还不需要资金的花费。管理者随意的评价可能比正式的奖励机制更能鼓舞人心。

对员工来说,工作环境、企业文化和个人责任也可以是带着奖励性质的。比如要员工负责一个符合她职业兴趣或目标的项目,把“繁重的工作”解除或委托给别人,允许穿休装或在家工作,提供能让工作更轻松的工具……所有的这些举动都能为员工创造更满意、更有回报的工作体验。

奖励方式(除了加薪)包括:

● 表扬做得好的工作

● 赞赏、认可与感谢

● 宣传员工做得好的工作

● 把有趣的、有意义的任务和项目指派给最喜欢这些任务和项目的人

● 鼓励员工参与

● 表现出对员工想法和意见的珍惜

《上班一条虫》

原名:Office Space

导演:迈克·乔吉

主演:朗·里维斯顿,斯蒂芬·鲁特,盖瑞·科尔

国家:美国

年份:1999

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本片老到地嘲仿了真实的商业环境。公司新聘任了两位效率专家分析员工身上存在的问题。角色之一是一个头脑简单的人,他任性妄为,不遵守规则,也不按计划做事,工作从来都做不完。他的朋友则恰恰相反:他内向、严谨、工作很努力。

但专家给出的报告却建议开除那个工作努力的员工,提拔工作懒散的傻瓜,为他加薪,给他全部的自由。影片的最后,公司经历了毁灭性的打击,着实出人意料。

第十二节
应对员工的私人问题

如果员工正饱受个人问题的困扰……

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工作表现差可能是由工作环境外部的原因导致的​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。如果一个一直很了解自己的工作,有能力,有资源,有积极性,也表现得很好的员工突然开始变得拖延,交付的工作开始不尽如人意,注意力不集中,缺少灵感,如果员工正受着个人问题的困扰,那你就要给予支持,或者耐心等待就好​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

私人问题总是能很大地影响工作表现​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。我们不能把员工的个人生活看得与工作无关。员工也只是普通人,会把家里的问题带到工作中来,也会把工作中的烦恼带回自己的家里。我们必须打破职业人与个人间的阻隔;一个人既是自己生活的中心,也是公司的组成部分。如果你不知道员工的心里在想什么,就很难让他投入到工作中。

我并不是叫每个管理者都去操心或窥探员工的私生活,当然,特殊情况例外。我说的意思是关心、询问他们,及时了解他们生活中发生的事情(如果他们主动谈起的话),记住这些事情。这些小的举动会有事半功倍的效果。想想你面前的这个人,而不是只想着你要他做什么。

我们应该更加注意的是,管理也要量身定做,要具体到个人。关注每个员工的动力和兴趣所在。有的员工可能想自己创业,有的可能想读MBA,有的想写书,过与世无争的生活,抑或多跟孩子相处。你要怎么做才能帮助他们在完成个人目标的同时提高他们的业绩?

人们常说,要协调好工作和生活,就好像这两者是彼此独立的。但我们还不如谈谈两者的交叉感染,既有正面的,也有负面的。影响是切实存在的——不可否认,也无处逃避。我们不该觉得,我们工作的时候就只想着工作,不会在意家里的事,回了家就会把工作忘得一干二净。如果你妈妈生病了,你的工作表现一定会改变,如果你被上司教训了一顿,你回家后心情还是会很糟。我们是人,不是轮船上互不相通的水密隔舱。

秘诀在于学习,而非忽视;在于等待,尽量兼顾工作与生活。如果一份工作无法满足员工对家庭和个人生活的需求,那他一定走不了太远。

《穿普拉达的女王》

原名:The Devil Wears Prada

导演:大卫·弗兰科尔

主演:梅丽尔·斯特里普,安妮·海瑟薇,斯坦利·图齐,艾米莉·布朗特

国家:美国

年份:2006

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片名已经明显定下了对全国顶级时尚杂志主编米兰达·普瑞斯特利的论调。但电影绝不仅仅是对那些控制欲强的管理者进行讽刺。导演深入研究了时尚产业及其结构,生动刻画了该产业工作节奏、内部组成和公关管理的情况。

实际上,本片主角并非米兰达,而是与米兰达关系不同寻常、对她爱恨交加的助手安迪·萨克斯。影片通过安迪的眼睛,对诸如如何协调工作与生活的关系、与同事竞争和学习行业知识等问题进行了探讨。

渐渐地,米兰达的人情味开始显露,对员工的态度更加热情和微妙。影片结局圆满,寓意良好,观众们能体会到的是,对有些领导者来说,员工是他们的驱动力,他们在全力推动公司发展的同时,也可以做到与作为其动力的员工保持礼貌而平和的关系。

第十三节
不自信的员工需要正面激励

如果员工的积极性出了问题:缺少自信,抑或懒散拖沓……

Figure 0117 5693 - 【在线读书】没有带不好的员工

如果我们叫一些管理者评估自己的员工,他们会说,三分之一以上的人都缺少积极性,表现得很不好​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。但在我们看来,有关积极性的问题往往会得到错误的诊断​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。问题的原因可能是缺少资源、培训不足、不了解或个人问题​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。很少有人把积极性本身当做诊断的结果,即使有,也未能准确地了解积极性问题,但是这个问题确实存在。

我们要区分两种缺少积极性的人:一种是可以做好却不愿意,一种是觉得自己肯定做不好。对前者,你要硬性要求,对后者,你要软性鼓励。我们要对那些不自信的员工给予正激励,对那些能做到却不愿意的员工给予负激励。

本书之后会有一章专门讲负激励。本节我们主要讨论如何正面激励那些对自己的能力不自信、低估自己的员工。这些员工会因为工作中遇到困难而闷闷不乐,或因为学习的过程要求太高而止步不前。

你必须慢慢地树立他们的信心。要让他们相信,自己的困扰别人也都会有,所以不能因为这些困扰而停滞不前。告诉他们,错误是可以被容忍的,甚至应该得到祝贺,因为错误可以作为踏脚石,帮助人掌握新的技能或流程。

要强调他们过去的优秀表现和成果。赞赏和认可有助于预防积极性问题,也有益于解决积极性问题。

人都需要被支持的感觉。带员工出去吃午餐。仅仅是倾听就能给予安慰。重申你相信他,很欣赏他之前所作的贡献。告诉他,他一定可以克服困难,他有才华,跟他说他只是在经历一个学习的阶段。

《大公司小老板》

原名:In Good Company

导演:保罗·韦兹

主演:丹尼斯·奎德,斯嘉丽·约翰逊,托弗·戈瑞斯

国家:美国

年份:2004

Figure 0119 4009 - 【在线读书】没有带不好的员工

影片更多地是在描述人物的情感,加上有斯嘉丽·约翰逊这样富有魅力的演员加入,或多或少地影响了影片对与商业有关的情节的叙述,但仍有许多不错的场景谈到了人员管理的关键问题。因为片中的出版公司刚被环球通讯公司接管,一位26岁的年轻人成为了《运动美国》杂志的广告销售经理,但其部门中所有的下属都比他年长,经验也更丰富。

虽然他一开始行事比较激进,做起管理工作来冷酷无情,但他慢慢地学会倾听员工的想法,也学会了做决定时三思而后行。本片既示范了如何依据实际情况决定是否解雇员工,也展示了如何取得员工与顾客的信任。片中有许多气氛紧张的会议和面谈,涉及的内容较多。公司会对员工进行评估来决定他们是被解雇还是被提拔。主人公手下职位最高的员工比他年长一倍,而这位年轻的主管后来又与这位年长员工的女儿坠入了爱河。

第十四节
没能力和有能力不称职可不是同一概念

如果员工确实没有做这份工作的能力……

Figure 0120 5696 - 【在线读书】没有带不好的员工

至本章止,所有应对无能的方法已悉数告知​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。可以治愈的毛病(缺少知识、资源或自信,存在个人问题,或是理解错了自己的工作)都已经有了解决办法,而有些问题还是在我们身边徘徊着​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。是时候考虑员工是否确实没有承担这份工作的能力了,如此一来,唯一有效的对策就是解雇或者换岗​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

管理学创始人亨利·法约尔(Henry Foyal)曾说,摆脱那些没有能力的员工是做好管理的八大准则之一。詹姆斯·C.亨特尔在《仆人》一书中讲过美国圣母大学一位著名足球教练的故事:“霍尔茨(Holtz)擅长调动团队的积极性,在业界久负盛名,我说的团队不止有队员,还包括其他很多人:技术员、秘书、助理,甚至是送水的男孩儿们都看起来斗志昂扬。有一次有记者问他:‘你是怎么让所有人都一直保持这种昂扬的状态的?’他回答:‘很简单,我把那些不积极的人都开除了。’”

到这里,有的人可能会觉得讶异。这本书花了很大的篇幅为“无能者”的能力作辩护,到头来还是建议把他们开除了事。我记得我第一天把富希模板介绍给别人时,有个观众在结束的时候过来跟我说:“搞了半天,最后还是要开除啊。”

虽然开除是很极端的决定,但保留一个完全不称职的员工也是不公平的。做管理的人就是要有先见和胆量,在做艰难的决定时不能把责任推给别人。

详细说来是这样的。开除无能之人是最后的选择。只有在排除所有更温和的诊断过后我们才能确定一个人是否真的没有能力。

多留一会无能之辈,好过匆匆错失有能之人。

在判断某人确实没有能力之前,一定要考虑如下几个证据:

● 他已经处在这种真正无能的状态很长时间了;

● 他在很多方面都没有能力;

● 几任管理者都认为他没有能力;

● 其他较轻微的诊断都已排除。

有了这些条件作预防,很少会有人真的被诊断为没有能力,事实上,这样的人在公司里是少于15%的。如果比例超出了这个数字,就说明公司内部存在其他的问题。

别混淆了没能力和不称职

不要把总出问题的人和没有能力的人弄混,不然最后我们可能把所有人才都赶走了。每个人总有出问题的时候,很有潜力的人尤其如此。我们很有必要区分表现因素与潜力因素。

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潜力很大的职业人常常要花很长的时间走过一段适应失败的时期,这段时间他们的表现会很差。如果我们未能区分出没有能力和工作不称职,习惯于开除问题员工,就会失去这些很有前途的员工。别忘了,丑小鸭其实是只天鹅。

开除无能之辈不代表解雇所有让你烦心的人。

每个人最初的工作方式都不同,都可能不尽如人意。有些人慢,有些人快。有些善于分析,有些更靠直觉;有人果敢无畏,有些寻求保险;有人墨守成规,有人即兴发挥。不能因为方式、风格和习惯不同就随意处罚。其实这些不同不仅不会造成混乱,反而会促进合作——如果管理者足够开放,能接纳团队中的个性差异的话。

重新安排不等于开除

我们可以给做不好工作的员工换一个岗位。关上一扇门意味着开了另一扇窗,不管这扇窗是在公司里还是在公司外。作为管理者,我们有义务发现员工的擅长之处,这样在派给他责任和任务的时候也方便缩小范围,排除那些他做不好的事情。我读过一本旧的企业伦理道德手册,里面说寻找自己应处的位置是一件与道德有关的事,观点很有意思:

“有多少老师成为老师,或是任何别的从业者选择他们的工作,仅仅是因为家族传统,或者是为了谋生,其实他们并没有有效从事这份职业的能力……根据造成的严重后果来看,这是不道德的。对老师个人来说,会造成心理失衡、痛苦和一生的失败;对他教育的学生来说,会造成低效率的学习;对整个社会来说,很多人会开始质疑社会公平。”

《豪斯医生》

原名:House

导演:大卫·萧尔

主演:休·劳瑞

国家:美国

年份:2004

Figure 0125 4364 - 【在线读书】没有带不好的员工

格里高利·豪斯医生是一个诊断天才,带领着一组有才华的医生供职于普林斯顿普雷斯波罗教学医院,专治罕见的疑难杂症。我们从每集中都可以看到豪斯坚持的信念,那就是,如果你不了解病人症状背后的病理,就无法给出正确的治疗。有的治疗方法可能比疾病本身还糟糕。

豪斯医生总是在与时间赛跑,他一次次地尝试,一次次排除错误的疗法,查遍每一种解释来了解那些令人无比头疼的症状,他总能在最后关头给出正确的诊断。他的分析方法主要有做实验,使用小黑板,查询其他病例记录,了解病人的病历,去病人家中搜查资料,询问与病人随行的人,以及召开言辞激烈的临床会议,与会者们会给予彼此毫不留情的批评。

另一方面,豪斯医生是一个自负的人,他相信自己在智力上绝对远远高于他人;他极其愤世嫉俗,从不严肃对待别人的感情,还有很强的控制欲。他喜欢疏远每一个人(患者、医师,医院的管理人员等)。他的人生哲学可以这样定义:“你更想要哪种人——一个在你临死前拉着你的手的医生,还是一个在你好转时忽视你的人?”第二季的末尾,豪斯的整个团队都离他而去,使得他不得不重新建立与团队成员们的关系。

《告别有情天》

原名:The Remains of the Day

导演:詹姆斯·伊沃里

主演:安东尼·霍普金斯,艾玛·汤普森

国家:英国

年份:1993

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尽管业内对安东尼·霍普金斯对男管家史蒂文斯的情感诠释颇有争议,但我认为男主角的专业精神当属典范。我不确定是否是在观影前读过石黑一雄 [1] 世界组织行为学大师,全球领导力大师美国领导力研究中心(CLS)创始人,情境领导理论(也称领导生命周期理论)创始人之一,著有《组织行为学》​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

[2] 美国著名商业领袖,情境领导理论创始人之一。

[3] 一种模拟实战游戏,参与者使用能够发射漆弹的压缩气枪互相攻击,击中对方则取得游戏胜利。

[4] 又称群体动力学、集团力学,是研究诸如群体气氛、群体成员间的关系、领导作风对群体性质的影响等群体生活的动力方面的社会心理学分支。

[5] 美国著名剧作家、电影编剧。

[6] 20世纪爱尔兰人法国作家,创作涉及戏剧、小说和诗歌领域,尤以戏剧成就最高。

[7] 阿根廷著名演员及编剧。

[8] 因乌尔夫(Wolfe)与英文中的“狼”(Wolf)谐音,因此在片中也被称为“狼先生”。

[9] 著名日裔英国小说家,著有《群山淡景》《浮世画家》及《长日留痕》等。

第三章
没有带不好的员工

Figure 0128 4384 - 【在线读书】没有带不好的员工

第十五节
好的领导者也是好老师

“问我是怎么从田径运动员变成自行车手最后获得奖牌的?我是一个很细心的人;我学自行车学得比较晚,所以听到的每个建议都会很重视​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。一开始很难,别人会用手肘推我,我也不知道怎么保持平衡,一直摔倒​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”北京奥运会铜牌获得者莱蕾·奥拉贝里亚这样说​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

每个好的管理者都必须像一位老师,这个定义是双重的:既要有学识,又要知道怎样教。

管理者必须要擅长自己的工作,要有职业范,还要掌握相关技术。在理想状态下,管理者应兼具专业知识与权威性,而且其专业应该超于其权威性。在我看来,如果你工作得比我好,你就会有权威性。如果有一天你无法再教给下属什么东西,你的表现不再让人惊喜,你就会失去作为管理者的威信。

不管你如何强调态度的重要性,不可否认,如果一个领导者在自己的行业无法脱颖而出,如果他并不了解公司的业务,那么他的领导就是没有效力的。如果我们想领导公司的员工,就必须让自己成为精通公司业务的人。不了解电影,你当不了导演,没有音乐细胞,你也组不了乐队。所以,多年来,一直是工程师走在工业管理的前列;广告业的管理者则是那些很有创意的客户经理;药剂师和药理学家雄踞着制药业的关键位置;而计算机公司的领导人总是那些计算机行业的人才。同样地,报纸业的领头羊也都是那些成就显著的记者。

问卷:你掌握了技术专长吗?

1.你能就业内主要趋势发表真知灼见吗?你所在的行业近两年主要的发展是什么?

2.你读过多少本与你专业有关的书?你订阅了任何行业杂志或其他出版物吗?

3.你是如何了解行业内的新发现的?你有什么避免落后的方法吗?你会跟同事讨论最新的行业发展吗?

4.近三年你参加过会议或展销会吗?你做过以你所在行业为主题的展示吗?你曾经为了获得与工作有关的新体验旅行过吗(最好是出国)?

5.你认识在你行业有影响力的思想领袖和其他杰出职业人吗?你试着联系过他们吗?

6.你在专业领域内有自己的社交网络吗?

7.你的同事有在公司里或公司外向你寻求过你职责之外的建议吗?

如何好学?

托马斯·阿奎纳(Thomas Aquinas) [1] 口中的好学(studi-ositas)指的是一种对求知的强烈兴趣,而这种美德对我们来说也至关重要。

我们常常把事做得太快,以至于不会停下来审视自己做事的方式,所以也就无法从中学到什么。

博恩·崔西(Brian Tracy)是一名个人成长专家,他在自己畅销书《个人进步之路》中曾强调,我们需要学习,需要审视自己做事的方式,并持续地努力改进这些方式。有很多人虽然未曾接受正规的教育却表现出了对学习的极度渴望;他们会去主动寻找知识,针对有兴趣的主题展开阅读并提出问题。以下是一些促进日常学习的基本方法:

1.模仿一个聪明的朋友;

2.征求建议;

3.阅读,阅读,阅读;

4.寻访经典;

5.找新点子;

6.及时自我更新。

下面我们具体地看看这6个方法。

1.模仿一个聪明的朋友。要快速地学好某样东西,最基本也最有效的办法就是“模仿内行”。技能的学习靠的不是理论,而是实践,还有什么实践比模仿一个行业内最优秀的人更好呢?

原创的重要性往往被高估。一般人都认为,每个职业人都要有自己的创意,这样才能在公司有所作为。这么想是没错,但如果我们回顾商业与金融业的历史,就会发现很多伟大的想法都是对其他想法的借鉴之作。加泰罗尼亚起泡葡萄酒的创始人从法国人那里获取了灵感,著名的芝加哥披萨也是借鉴的作品。几乎所有行业的所有发明都是从模仿发展而来。

《时代》杂志专栏作家丹尼尔·高曼(Daniel Goleman)是情感智力理论的主要提倡者之一,在研究情感智力的道路上经历了漫长而繁琐的努力后,他的最终观点跟本书是一致的:“你要在身边所有的熟人中寻找榜样人物,特别是那些在你缺乏的情感能力方面特别突出的人,然后模仿他们。模仿一个聪明的朋友。如果你钦佩他的自制力,而你自己太过感情用事,那就模仿他的手势,模仿他的态度,模仿他的风格。光有知识还不够,模仿、重复、练习,你才会变得更好。”

2.征求建议。征求智者的建议是学习的捷径之一。在古典伦理学里,征求建议最能有助于形成审慎的品性。天主教传统认为,向需要的人提供建议是一种仁慈的表现。

给予建议、征询建议和接纳建议并不是当下流行的做法。我们都觉得自己肚子里有货,随时可以给别人提供建议。征求建议需要谦逊;提供建议需要耐心和客观。无所不知的人不需要从任何人身上汲取建议,工作节奏太快的人也没有时间征求或提供建议。

“向别人寻求建议不会有损自己的威信或是显得自己无能。没有智慧就不存在真正的生活,不管这智慧是来自他人还是自己。然而很多人不知道自己的无知,在一无所知的时候仍然觉得自己有知。因为那些无知且不知道自己无知的人不会向别人询问自己缺乏的知识,久而久之,知识的缺乏就会成为习惯,积习难改。不觉得自己有智慧的人,才能成为真正的智者。”

3.阅读,阅读,阅读。大多数聪明人都是热切的读书者,尤其是在商界。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)(苹果公司创始人及前行政总裁)与博恩·崔西(多产作家、演讲家及企业家)在学生时代都是孤独者,所有的时间都用到了读书上。IBM软件开发师卡洛斯·安德鲁(Carlos Andreu)建议我们每天花半个小时的时间读跟自己专业有关的书籍(或者是你希望未来能掌握的其他专业有关的书籍)。我从曾经任职过的一个大公司知识页面上摘抄了下面这个小故事:

“来自亚特兰大的大卫·韦尔(David Vale)想分享这样一则故事:‘有天晚上过了12点,我和另一个顾问还在客户办公室。我当时是在忙一个正在做的项目,但是我很好奇同事在干什么。原来她在读一本技术性的书来扩充自己的能力​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。她居然在别人睡觉的时候还在看书!太有纪律性了。这一幕我永生难忘。”

要看原创的书,不要读拾人牙慧的作品。伟大的创作者比评论和总结他们作品的人更有说服力。各行各业(从生产香水到种植蔬菜到图文印刷)都有自己的圣经,所有领域的知识倚仗的关键概念都源于这些圣经般的参考书。曼努埃尔·阿里亚斯-帕斯(Manuel Arias-Paz)的手册指导着所有的汽车修理工人;冯·克劳塞维茨(Von Clausewitz)专为军事战略写书;学修辞艺术的人总免不了提及西塞罗(Cicero);而控制学人总是会在从罗斯·阿什比(Ross Ashby)的《为一个大脑而设计》一书中寻找灵感。

4.寻访经典。你要对希望掌握的职业有基础性的认识,这就要求你寻访经典。哪些地方的人在你的行业享誉盛名,你就去哪些地方:法国的烹饪,卡斯特利翁的陶瓷,威斯康辛州麦迪逊大学的统计学等等。本就是天才的毕加索也移居法国,花了很长的时间研究其他大家的作品:维拉斯奎兹的《宫娥》,马奈的《草地上的午餐》,诸如此类。巴顿将军(Gen-eral Patton)阅读过亚历山大大帝(Alexander the Great)及其敌人隆美尔元帅(General Rommel)的作品。而美国名导奥逊·威尔斯(Orson Welles)曾将美国最多产的导演约翰·福特(John Ford)的《关山飞渡》连续观摩过20次。

5.找新的提点。人们在讲解复杂的概念,或是组织正式的培训和昂贵的公司学习项目时,总会忽略了同龄人之间交换意见这一简单行为的价值。其实,听取身边人的意见是一种极有价值的知识共享方式。

现在什么内容的课程都有,但没有一门课程会教授我们真正需要的提点。有时候花钱参加正式的培训是没有回报的,不值得。如果你有不懂的地方,最好要知道可以问谁。开展日常工作时,私下交流经验会大有裨益。分享有用的工作方法,提醒对方不要犯常见的错误,学习那些能助你成功的提点,不要计较这些提示是多么的琐碎细微。试想,如果没人指点我们怎么用新手机的语音信箱功能,去哪里找员工名单,或是一个具体的小技巧指点我们怎么成功地说服上司接受某个提议,我们如何能够达成更大的目标?

在结束这部分之前,我必须向一些人表示感谢……

……谢谢Vitude的马蒂·皮希(Martí Pich),是你教会我怎么使用Outlook邮箱的联系人菜单功能。

……谢谢Improva的一位咨询师,是你教会我点击两次就能降低幻灯片中所有图片的像素。

……感谢Pioneer Spain [2] 的一位前人力资源主管,是你花了几周的时间培训你的继任人,分享你的经验,让她学会了现有的流程,保证了岗位的顺利过渡。

6.“磨刀不误砍柴工。”《高效能人士的七个习惯》是自我提升领域的一本必备参考书,作者史蒂芬·柯维在书中就建议将“磨斧”作为七个习惯中的终极习惯。伐木最多的工人并不是那个劈得最用力、最快的人,而是那个偶尔停下来磨刀的人,他能花更少的力气获得更好的结果。如果你想将你的学习最优化,就很有必要花时间“磨斧”。你要停下来,思考,审视做事的方式——看看结果如何。持续评估你的工作和策略,以免它们被时代抛弃。

想想,假如你发现了快速的读写方法,假如你真正掌握了Word和Excel,假如你知道了能帮你更好地完成工作的软件方案,那你的工作将会变得多么精简!有些提点和资源就能加快你做最基本的工作的速度:计算、制图的方法,基本的写作技巧等等。一些简单的知识,一个归档方法,或是知道怎么用谷歌翻译,都能真正提高你的效率。当然,你也要抽出时间来审视这些方法、过程和目标。

公司即学校

好的领导要会教。领导不是说告诉别人要做什么,然后等着看他完成得怎么样。领导在很大程度上是在整个过程中充当一个向导的作用。获得一项技能,然后把技能运用到手边的工作中,这当然是很简单的,就跟拼拼图一样。但是领导需要的更多是手把手教学的功夫,不管你的教学对象受教育程度如何。你想要员工学会什么样的技能,就要手把手地培训他学会这项技能。唯有这样,他本身的才华才会被培养起来,你管理的也就不仅仅是他现有的才华了。

然而,人们在提到影响领导力的关键技能的时候,很少提及教学。没有人记录,甚至没有人记得,有多少员工是因为其管理者手把手耐心细致的教学而得到了提拔。我们会教授管理者怎么做老师吗?我们是根据这个标准来选择和提拔管理者的吗?还是说,我们只是提拔了那些销售量或者产量最高的人?

从懂得知识到懂得教学并不容易。懂得教学要求管理者先要知道相关主题的知识。但是许多聪明人完全缺乏传授自己智慧的态度和技能。而有意思的是,我们通常会在并不了解这些人之前,就觉得这些人非常地聪明。

我们要把工作场所看作一个教育的空间。洛德利洛·乌里亚(Rodrigo Uria)这样评价律师事务所里教育的作用:

“因为大学里教学的缺失,律师们不得不在事务所学习我们的日常业务。不管事务所的规模如何,大还是小,都是毕业生们真正学会做一名律师的教育机构。没有教育意义的律师事务所会变得发展停滞、气氛阴郁、冗余拖沓,充斥着一群法律分析师,将建议和辩护这两项律师的基本职能通通忘到脑后。”

中世纪的行会 [3] 已经深刻意识到了教育的必要性​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。他们把专业等级分为:

● 师傅——精通某种工艺或行业的人,顾客的管理者

● 工匠——希望成为独立师傅的从业者

● 学徒——跟随师傅学习某种行业的学生

适合教授的人总是对知识感兴趣,但他们更感兴趣的是举止与态度,并且要求学生做到自己的最好。他拥有坚实的专业技能,但他也教授更重要的生活哲学。

人事管理者必须教授技艺,同时也要把专业精神、独立与灵感注入员工心中。

教学之道

约瑟·雷蒙·平(José Ramón Pin) [4] 将自己的书取名为《领导即教育》,就是为了强调人事管理者的变革作用。我们在这儿给出了具体的建议,希望能帮助你成为员工的老师:

1.掌握业务中的技术部分。你得了解业务的技术性细节,尤其要掌握那些让你脱颖而出的技术。我们很少提到那些“微技能”,关于一份工作的技术层面,与每个岗位有关的技艺,我们很少谈起。如果不掌握这些技术,不懂得欣赏他们,就很难达到优秀,很难真正从你的工作中得到享受与成就感。

我们必须了解一个行业的具体细节。韦拉克鲁斯咖啡馆的继承人就知道,在咖啡的制作中,最重要的是过程(即采摘、清洗、干燥等步骤),原材料反而不那么重要。Venca(一家凭借目录销售产品的公司)人力资源主管奥尔加·克拉佐(Olga Collazo)也将公司的特殊技能定义为对时尚的通透把握。

每家公司都有其独特的客户群,拥有自己的品牌与优势,正是每个公司在购买、销售、雇用和战略制定上的不同,使得它们与其他竞争者区分开来。我们必须要掌握业务的关键之处,因为我们常常看轻这些能帮我们把工作做得更好的微技能、特殊的任务和需要掌握的技巧,以为它们并不那么重要。

理查德·森尼特是一名社会学家,同时也是一名经验丰富的职业大提琴演奏家,颤音是大提琴演奏的基本技巧,而他这样描述它:

“颤音就是左手按弦的颤动动作,能够给达到精准音高的音符一种色彩感;演奏颤音时,声波就像石头扔进水里的涟漪一样传播开来。颤音始于手肘;颤动动作从手部的支点开始,经由前臂通向手掌,最终通过手指被表现出来。

“在学会调音之前,必须先了解颤音。年轻的大提琴手们如果没有将音调到最准,每次尝试演奏颤音时,听起来就会很刺耳,因为颤音会突出调音的失败,破坏和谐;在大提琴的世界,精准的音高就是我们的艺术真实 [5]

“我听觉很敏锐……但我也是花了几年才能演奏好颤音。12岁的时候,我演奏出了一个完美的颤音,那一刻意义非凡……它有着双重的意义:一方面,我因为做好了一件事情而得到了他人的尊重,另一方面,我学会了去探索做事的方法。它带给你的是满足感:通过一个精准而自由的声音,我体验到了一种深沉而本质的愉悦,同时还实现了一种独立于他人的尊重的自我价值。”。

2.培养对工作的热爱。巴塞罗那科学博物馆馆长豪尔赫·瓦森伯格(Jorge Wasenberg)认为,如果你不曾热爱一件事情,就无法真正学习它。而这种热爱就是学习的最好回报。

热爱即热情。编辑应该对文字有热情,平面设计师应该对艺术有热情,体能教练应该热爱为他人寻找健康的生活方式。品味糟糕的服装销售,不热爱文学的书商,对自己做广告的景点根本不感兴趣的旅游代理,这些在今天都太常见了。

著名斗牛士艾尔·胡利(El Juli)讲过一个小故事,主人公是他的同事帕科·奥赫达(Paco Ojeda):“他生命中最好的一天是在他杀死了六条公牛的那天,但你知道他下场之后怎么庆祝的吗?他去了沼泽,练习了一整晚的斗牛……这才是一个真正的斗牛士。你能想象一个足球运动员在赢了世界杯后,把再踢一场当作自己的庆祝吗?”

3.专注于一份职业。一种职业做一生的人现在很少见。职业忠诚差不多是过去的事情了。从词源来讲,trade(贸易,交易;行业,职业)这个词意思是一个人习惯做的事,也就是“方法、道路、生活方式;”说起来就像,我的职业就是我的方法,我的道路,我在工作中必须遵循的方式。

“稳定是一份职业的强制性要求;虽说它不一定是不可改变的……不过,通常来说,选择了就是一生,就意味着我们要一辈子投入其中。朝三暮四而未曾专注于一项特定活动的人,称不上是一个合格的职业人”。

我们必须重新找到职业的意义。去发现你和你的每一个员工真正能做好的事情;发现你与生俱来的才华。我不是在宣扬人们注定要做哪一种工作;经验证明,机遇、良师和益友,或是家族传统,都能大大地决定一个人选择的职业。但是,我确实觉得每个人都有自己内在的品质(艺术倾向、创业精神、严谨自律的能力、对知识的渴望、同理心等等),正是这些品质让他们更适合做某一些工作。

许多人从事着不属于自己的工作:该当教育家的人做了售货员;该做售货员的人做了管理者;该做会计师的人也做了管理者,诸如此类,不胜枚举。这样一来,看到酒商不懂得什么是年份酒,高级餐厅的侍者解释不了菜单上的菜肴,现在的职场普遍缺乏职业精神,也就不足为奇了。

我想不出有什么办法会比鼓励员工追求属于自己的职业更能从长远上留住他们的才华。让每个人做自己最了解和最喜欢的工作。当你在真正属于你的位子上时,你就能表现得好(你会有生产力),你会喜欢自己做的事情(内心会有动力),对别人来说也会是一个有用的人(你会愿意服务于他人)。这些品质造福的不仅是个人,更是整个组织。

4.制定规则。要教人,你首先得明白你所教的事情有怎样的概念与结构,怎样让别人来理解这些概念与结构。品酒分三步:观色、闻香、品味。推销咨询服务时,你要知道怎么执行如下步骤:支撑材料的设计与开发;重要问题与推销前的准备;业务目标的制定;服务的展示;方法的设计;方案的准备;以及合作协议的敲定。把概念和活动分成细节性的步骤是很有帮助的;如果学习者每次只专注于一项细微的活动或一个简单的概念,学起来就迅速得多。

要在工作中脱颖而出,你必须有强大而坚实的基础​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。烹制一道复杂的菜肴前,你得学会基本的烹饪技巧:炒、烤、炸。如果缺少了这些技巧,你就很难按着正确的方向走,也不容易记住学到的东西。

我们得回到基础中去学习每个职业的基本技巧。在此有一个时间的好例子:音乐家格伦·米勒(Glenn Miller)曾为了自己的作曲梦,放弃了乐队里报酬丰厚的工作,完成了《月光小夜曲》《棕色小罐》和米勒版《喜悦心情》等令他在音乐界名垂青史的作品。尽管当时的他已有家小,负担很重,却仍以初学者的耐心重拾钢琴,在夜里孜孜不倦地进行自己独特的编曲。

5.创造工作的意义。“教育不是灌满一桶水,而是点燃一把火。”

向你的员工展示日常工作的意义。跟他们解释为什么要做这些工作,做这些工作会对组织、社会甚至世界产生怎样的贡献。员工需要外部的激励,也需要内在的动力。职业道理要求我们服务于客户的需求而非自己的需求——要求我们要注重他们的最大利益而非自己的最大利益。唯有这样才能建立起友好互助的合作关系。

这里也有一良例:我的朋友安德莱斯·梅里诺(Andrés Merlino)是一名出色的咨询师,他曾经为一家连锁酒店完成过一个项目。他要侍者们告诉他自己的工作内容,侍者们的反馈是:上饮料或点单。但梅里诺告诉他们,他们真正的工作是为那些一年里只有几天的机会能走进豪华大厦的人们带去快乐。如果表现得不礼貌或者态度不好,侍者的存在就会失去意义。侍者们明白了这点,觉得自己的劳动更有价值和意义,工作起来也更有热情了。

领导能力的基础就是能强调责任、使命、表现和服务,一个好的上司应该提升下属的眼界,让他们认识到这四种品质的重要性。乔安·希内夫拉(Joan Ginera)在《领导与行动》一书中这样分析领导应具备的基本能力:

● 心胸宽广

● 表达计划、愿景和梦想

● 传达鼓舞人心的信息

● 创造一种符号

● 为目标赋予意义

● 引导员工拥有共同的价值观

怎样成为优秀的教育家

要成为优秀的教育家,我们要花时间学习,也要花时间教学:

● 我怎样系统地安排时间用于学习?一周一个下午或两周一天就足够了。

● 我怎样安排时间用于教学?一周一天是不错的选择。如果是创业初期,可能需要更多时间。

● 定期观察员工的工作,就像老师检查学生的作业一样,不过不要有惩罚。

● 进行所有的管理活动时都要保持教育的态度:告诉员工要做什么,为什么,交流结果,积累学到的经验。

两个附加小贴士

1.要有所专长。你需要掌握某一具体工作,得有一件事情是你比别人知道得多的。擅长一件事这个事实本身比具体擅长什么更重要。可以是一些与日常工作息息相关的辅助技能:数据库管理、写演讲稿、时事知识等等。

● 我擅长的技能(与我的工作直接相关或对我的工作有帮助作用)是什么?

● 我教员工的是什么?

● 我要培养什么技能来掌握我的工作?

2.为每位员工量身定制课程。为每位员工定制学习计划,用交叉列表展示他们正在学习的技能和正在接受的教学方法。我建议忘了那些通用的教学内容(领导技巧、时间管理、生产能力等等)和传统的教学形式;上课只是众多选择中的一种。相反地,我希望你能专注于那些能让员工立马运用到工作中的具体技能。让他们的办公室成为教室,你就是他们的老师。

《美食总动员》

原名:Ratatouille

导演:布拉德·伯德

主演:帕顿·奥斯瓦尔特,布莱恩·丹内利,布拉德·加内特

国家:美国

年份:1997

Figure 0149 4494 - 【在线读书】没有带不好的员工

这部动画电影的主角小米是一只老鼠,他有着十分灵敏的嗅觉与味觉,很有潜力成为一名高级厨师。小米在城市的下水道里翻看厨神古斯特所著的《无人不厨师》一书时,突然看到了近期才去世的古斯特的鬼魂,他鼓励小米追寻自己的梦想。

整部电影歌颂了厨师的手艺,对美食的品位和对工作的热爱,强调了培训的作用和团队合作的重要性。影片的基本内涵在于,即使是在最不可能的地方也可以发现他人的才华,将这样的才华用于工作中,一定会卓有回报。

《角斗士》

原名:Gladiator

导演:雷德利·斯科特

主演:罗素·克劳,理查德·哈里斯国家:美国,英国

年份:2000

Figure 0150 4504 - 【在线读书】没有带不好的员工

罗马帝国正处在鼎盛时期,打仗也捷报频频。行将就木的皇帝马库斯·奥里利乌斯考虑到情感能力的差别,没有选择自己的儿子康莫度斯,而有意指定马克西姆斯接任皇位。但冲突也就此开始。

通过马克西姆斯(罗素·克劳饰)的抗争,观众可以从《角斗士》感受到领导者在采取某种管理方式时需要具备怎样的素质,它会如何影响臣民对君主的拥护程度,以及制定战术和具体行事方法的能力有着怎样的意义。最重要的是,影片展现了一种平和、谦虚、宽容的管理模式需要怎样优异的品质(从最严格的意义上来说),在这种管理模式下,管理者信任自己的下属,也值得被下属信任。

第十六节
面对犯错误的员工,选择合适的处理方法

从《汉谟拉比法典》到《摩西五经》 [6] 、《古兰经》及《圣经》,最古老的道德文本都频繁地提到了训诫这一行为:

● “渴望知识者望被轻视​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。拒绝归正者愚蠢无比​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

● “训诫使人归正,给人以生命​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

● “听智慧人的责备,强如听愚昧人的歌唱。”

● “因它(使人归正)不会伤人,而是假借伤害来治愈人。”

英语中有许多词形容同一种行为:

● 有些语气比较缓和:correct(告诫)、admonish(劝告)、warn(提醒)、reprove(责备)、amend(修正)、reprimand(谴责)。

● 有些严厉一些:scold(责骂)、berate(严责)、casti-gate(苛评)、cavil(苛责)、censure(责难)、dress down(叱责)、lay down the law(斥责)、put down(当众批评)、recriminate(反唇相讥)、reprobate(非难)。

● 有些则明显是贬义:anger(激怒)、enrage(使暴怒)、nag(使烦扰)、yell(喊叫)、fight(争吵)或alienate(离间)。

从词源上说,correct(修正)用作动词时来自拉丁语coregere(用……支配或管理),reproach(责备)来自拉丁语opprobium(羞辱,奚落)。这样多样化的表达能体现各种程度的责备。

修正别人的行为意义重大,但也潜藏着危险。责备作为一种管理工具,效果很强大,带来的损害也会很强大。本节标题“劝解疑惑者”在天主教教义中就被列为七大精神善事之一。不过,传统观念也曾警告世人,说真话的人会失去朋友。

有些人说,好的管理者永远不应有情绪的波动,不管他们指出的错误有多严重(或表扬的行为有多好),都要随时保持镇定,避免情绪起伏。但是,我们却认为,要使自己的责备(称赞)行之有效,合理地利用感情这一工具是很有帮助的。

修正他人的错误是管理者的必备能力之一。

我们必须明白要求员工做什么,如何提出这种要求,如何为他们设置困难的目标,以及怎样给予负面的反馈。优柔寡断、漠不关心和“与人为善”可不是好的领导标准。也许你没提醒下属他们做错了什么是好心,但效果却是适得其反。不过也要记住,责备是把双刃剑,用时一定要谨慎。

人员管理与圣女大德兰 [7] 的话是如此契合:“做对一件事情比做事本身更重要。”如果你不知道怎么实现有效的训诫,不如干脆不要训诫你的员工。就像亚里士多德说的:

“若一个人对正确的事与正确的人生气,且他生气的方式与时间恰如其分,他本人也正是那个应该生气的人,那他就值得被称赞。因为,如果他对错误的事与错误的人生气,或他生气的方式不对,或时间不对,或他并不是那个应该生气的人,那他就是一个愚蠢的傻子。”

谢谢你惩罚我

正如塞涅卡所言,改正错误对个人发展大有裨益。所以我们还能说它有时候并不重要吗?

葛拉西安(Gracián) [8] 警告过我们,绝对的善良会带来危害,也就是说,从不生气并不是一件好事:“这样的人没有感情,简直不能称作人……有苦也有甜才是好的味道。只有小孩与傻子才喜欢绝对的甜。因这种十足的善良而陷入无知觉的境地是非常糟糕的。”

然而,现在的企业文化都极力避免指出他人的错误,因此,很少有人真正做到了这点。

现实比小说更小说

几年来我一直在一个高级管理人员MBA项目里教授问题分析课程,任务是确保学生们发现自己在推理论证方面的不足。学到一半时,我会要求学生们交一份纸质报告,然后很严苛地批改这些报告。之后,多名学生单独约见我,这些已人到中年的高管们坦承,以前从没有人像我一样指出过他们的错误。

训斥会向员工传达这样的信息,他值得被你注意,你珍惜他,相信他很重要,重要到不应该把时间浪费在错误的行为举止上。萨奇广告公司 [9] CEO蒂姆·贝尔(Tim Bell)就曾因没有被责备而觉得被萨奇兄弟忽视。他认为,你越不重要,查理斯·萨奇就越不会吼你,你职位越高,才越有可能直接感受到他的愤怒。弟弟莫里斯·萨奇以前是哥哥查尔斯·萨奇发怒的靶子,而蒂姆·贝尔离这个地位也越来越近了。

被训斥代表他人觉得你值得听到真相,觉得你有能力改变自己的行为。西班牙IESE商学院创始人安东尼奥·巴莱罗就很懂得怎么卓有成效地批评一个人:那些跟他有过直接接触的人都记得,他既能在早上大发雷霆,又能在同一天的晚上和和气气地跟他们共进晚餐。

IESE商学院的一位资深教工评论道:“有一次,安东尼奥问我一个我负责的事情,我就把我的担忧跟他说了。他没有直接参与到这件事情里,而只是告诉我:‘你是负责人。要怎么做你自己做主。所以才叫你当经理。如果这些决定都要我自己做,那我只要给自己配几个秘书就能自己管理IESE了。’然后他就继续做自己的事去了。

“当时临近下班,我直接就回家了。一路上我都很生气,想着明天要去跟他说他不能这么对我,跟他辞职。回到家时我已经冷静了。结果第二天他对我非常友善。我明白了他前一天说的都是对的,所以改变了自己的态度​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这堂职场课不到一分钟,却让我铭记一生。”

不要负面地看待讨论错误,拒绝交流没做好的工作或是不好听的话,不要急着为自己辩护。通过反复的尝试来发现自己的缺点是最好的学习方式。“错误会唤醒学习的能力,麻痹人的自负;成功会麻痹学习的能力,唤醒人的自负。”

怎样训斥得当

如果我们遵循亚里士多德关于平衡与中道的原则,修正别人的行为就会有所帮助。否则,药方会比疾病本身还伤人。伤人的训斥与树人的训斥,区别之处在于细节。错误的语气,不当的选词,或是尊重的缺失,都会使你的告诫弊大于利。

当你向员工传达负面的反馈时,问问自己:

● 这件事值得被批评吗?

● 应该被训斥的是谁?(真的是这个员工,还是问题出在其他人身上?)

● 训斥的目的是什么?

当你确定了要训斥一个员工,问问自己:

● 何时最好?

● 何地最好?

● 何种方式最好?

1.这件事值得被批评吗?训斥是个严重的决定。要正确利用训斥这个手段,首先就得排除其他较为缓和的手段。按着我们提供的富希模板上的步骤来。大多数错误只要一个小小的警告或提醒,一份说明问题的数据,或是一张幽默的便条就能解决。从轻微的责备到更严厉的处罚,结构清晰的惩罚机制应该遵循一个有逻辑的流程。

有位管理新手曾经这么说过:“即使你自己都不知道理由,反正吼你碰见的第一个人就对了,他自己会懂的。”我不建议这样。训斥的力度和问题的严重性要成正比。严重到要训斥的事情很少,而且训斥当然不能成为一种习惯。

“有些人性格阴郁,觉得什么都是错的……看见什么就批判什么:一下看不惯别人做过的事情,一下看不惯别人要做的事情。这不仅是无情,简直是卑鄙。他们的指责无比夸张,小题大做得令人惊讶。他们总是扮演着监工的角色,天堂在他们手里都会变成地狱。”

告诫别人改正错误,其原因必须客观,不能是主观的情绪,不能带着个人的感情色彩。不成比例的训斥来源于内心的愤怒。上司可以因为任何理由而带着怒气来上班,然后通过训斥把怒气转移给某个员工,被激怒的员工又会通过新的责备把怒气转移给第三方。愤怒的情绪就这样蔓延开来。

如何判断训斥的严厉程度?方法之一是靠频率判断。反复犯的错更适合被指明改正。而依据富希原则,偶尔的小错误可以忽略不计。

现实比小说更小说

有天早上,一家公司正在进行内部培训,三名员工迟到了10分钟。自己也只是踩点到达的经理很粗鲁地批评了他们,又花去了10分钟。可是午餐回来时,经理迟到了15分钟,没有参加培训,而且在培训结束前就下班了。几天后,这三名员工辞了职。他们都忘不了那次迟到后的责骂。

如果我们学着忽略那些偶尔的失误,会给员工带来多大的宽慰!每次我们为那些后来证明微不足道的问题大发雷霆之后又是多么后悔!比起没有为值得生气的事生气,毫无理由地生了气更让人自责。

错误的严重性取决于它给业务带来的后果,对他人或是员工自己的影响。训斥的主要作用之一就是告诉那个与严重后果直接相关的人,他的处理不当造成了怎样的后果。训斥在这里有一种典范性的作用。有了这个先例,未来的错误就可以避免。

2.应该被训斥的是谁?据说通用电气前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welsh)曾经责备过一个他在影印机旁边碰到的人并当场开除了他。结果后来发现那个人是一个外面的技师,只是来修机器的。

要在对的时间责备对的人。

我们曾经多少次训斥了不应该被训斥的人,只因为他刚好在错的时间出现在错的地点,或是他没有能力为自己辩解?有时我们责备一个人只是因为他会默默接受批评。就像霍默·辛普森 [10] (Homer Simpson)说的:“如果核电厂出了什么问题,都怪那个不会说英语的人吧。”

有意思的是,有些管理者在给出不充分的指示后就会离开,造成一种乒乓效应。可以想见,一会儿他们回来检视工作的时候会发现什么事都做得不对。然后他们就会责怪员工,接着自己把工作做好,然后又一次走开。这种过程会来来回回重复很多次,两边都没有效率。其实,训斥的强度与管理者解释工作的能力和投入到培训员工中的精力是成反比的。

根据富希法则,首先要评估员工是否知道和理解自己的任务,以及他是否能够改变自己的表现或行为。为一个员工只要知道怎么避免就能避免的错误而责怪他,容易造成事倍功半的效果​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

西塞罗这样评价对错误进行判断的精准性:“若(一个人)能够免于内心的愤怒,便能给予每个人应得的惩罚。即使他发现一个人的罪行,也常常会放他自由。若犯人的悔过证明犯人有很大的希望,若他看出那罪恶并不发于犯人内心深处的灵魂,而可以说只是表面的失误,他便会判他免于刑罚,因他之罪行既不伤受者,也不伤施者。有时他对严重的罪行会比更轻微的罪行更宽容,因前者的犯下是出于一时的软弱而非真正的残忍,或后者是出于隐秘积蓄已久的狡诈而导致的本能反应。对于犯下同样罪行的二人,若一人因无心而犯罪,一人本就意图邪恶,他便会给予不同的惩罚。

当给予训斥或惩罚时,“如果疑惑,就放弃吧”是一个好的标准。冒着放过犯错之人的风险,好过给予无辜之人不公正的责备。

3.训斥的目的是什么?好的训斥,其目的应是修正与教育。

训诫同样有助于增强团队凝聚力。因此,看到所有已经制度化的生活共同体(宗教、精神或政治性的)都建立了内部的行为修正规则,也就不足为奇了。

训斥的目的可能是技术性的(修正做得不好的工作),或者针对个人的(修正态度)。责备有两种:修正性的责备与教育性的责备。不过,也有一些不佳的表现是来自糟糕的态度;这样的行为需要的就是改造性的责备,针对的是那些具有较高技术能力却因为性情不好而表现不佳的人——也就是那些知道该做什么却不愿意做的员工。

责备的流程问题

训斥也有可能失败,原因不是不应该训斥,而是方式错了。

1.何时最好?训斥一定要选对时机。上午与下午不同,下午又与下班后不同。周一与周五也不同。一方面,要注意不要在行为失当发生很久之后才提出批评。如果等了一个长长的假期才说,员工自己可能都忘了犯过的错误,而你的训斥就像是给他脸上扇了一巴掌一样令人难堪。有时最好是尽快,这样可以减弱他人的预期,使当时的气氛不那么紧张。不过,如果我们决定尽早训斥某人,一定要记住,我们的愤怒或是不耐烦可能会使我们说的话超出本应有的度。明智的选择是至少等到自己冷静下来,可以平静理性地看待问题之后再行动。

“最重要的是,惩罚需要耐心:懂得等。这样可以显示你胸怀博大。千万别急,别感情用事。征服别人之前,先得征服自己。穿过时间的圆周,才能到达机遇的圆心。一次明智的保留会充实你的目标,完善你的方法。时间老人的拐杖比大力神赫拉克勒斯的战锤更加有力。上帝惩罚世人,借助的并不是棍棒,而是时间。”

2.何地最好?训斥发生在办公室,与在街上、在僻静的空间,或是喧闹的酒吧,其结果都会不同。再有,站着与坐着不同,端着饮料或隔着桌子不同,打电话和发邮件也不同。我们应该以私下训斥与公开称赞为目标。一般没有必要在一个人的同僚们面前批评他,这样他会很难堪,觉得被疏远了,甚至可能会对你心存怨恨。一次私下的、语气缓和的责备可以卸下对方的防备;他更有可能因此认识到自己的错误,不会急着为自己辩护或是记恨你。

3.何种方式最好?训斥前应做好充足的准备,要有具体的例子做支撑,要基于准确的判断。你可能要花很多时间研究一个员工的表现,审视他犯过的错,还要跟别人商量这些问题。责备的话不能不假思索脱口而出。虽然有时我们找对了时机说出思考了很久的话,但任何训诫都要有论点,而论点一定要提前准备好。只是说“这项工作现在进行得不太好”还不够,你要组建一个核心论点,说清楚存在的问题和问题的严重性,阐明错误会带来怎样的负面影响。

我的岳母有一句特别好用的训斥前的开场白:“我想给你提点建议。”而我的朋友霍尔迪·米尔(Jordi Mir)则喜欢用一句很有智慧的悖论:“我不相信你,但是我都告诉你我不相信你了,说明我还是很相信你的。”

论证的时候你要说具体的话,不要太笼统、抽象,要紧紧抓住那些清楚确切的事实,不要给别人留下疑惑或反驳的空间,要坚定果断地指出别人的错误。因为训斥是一个强有力的手段,要行之有效,就不能犹豫畏缩。开门见山,不要绕圈子,而且最重要的是不要为了缓和气氛而先表扬再批评。员工都看透了这一套,反而显得你的称赞不真诚。

通常人们会建议管理者在给予负面反馈时把重点放在改正员工的行为,而非贬低他本人上。不过,你的态度还是可以很坚定。如果语气太温和,责备的效用就会小很多。员工不会认真对待你的批评,他无法感受到改变自己做事方式的必要性​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

哈维尔·费南德兹·阿瓜多这样说明训诫后管理者要做的事:

● 不要一直想着这个错误。

● 不要当众批评员工做错的事,更不要当众直接或间接地批评犯错的人。

● 不要提醒员工他犯过的错。当事人肯定会一直记得,你重提旧事只会引起不必要的伤痛。

● 对员工的努力表示认可与称赞以帮他改正错误。

● 不要怀疑员工的出发点是好的,除非已经证明他们明明有能力却不愿按标准做事。

愤怒会冲昏你的头脑

一次有效的训斥最大的敌人就是愤怒,不要被愤怒占了上风。带着怒气的训斥会削弱施与者的说服力,激怒接受者,影响信息的传达。你可以在不提高音量或拍桌子的条件下训斥一名员工,也确实应该这样。粗鲁的举止会影响教育的有效性。“朝一个小孩大吼,”理查德·博亚特兹 [11] (Richard Boyatzis)这样说,“你就会发现他是怎么脑子一片空白,完全学不进去的。但你要是知道怎么让孩子放松,他就会像海绵一样吸收知识。”

你应该冷静理性地给予负面的反馈,谈话结束时做一个信任的手势,制定一个帮员工改进的计划,使你的告诫更加具体。这样员工离开时就能知道,你对他改正错误是很有信心的。

好的训诫不一定与道歉和信任不兼容,前提是双方都能保持谦虚的态度。一方面,员工必须不找借口地接受上司的训斥,不要急着为自己辩护。另一方面,管理者也不能有高高在上的优越感。毕竟,所有人都会犯错。

只要发生在互惠的环境下,训斥就能被很好地接受。上司应该认识到自己的一些不足之处并在团队面前承认这些错误。一次互惠性的训斥可能会包含如下句子:“我也可能犯同样的错……”,或“我以前也是那么做的……”如果上司从来不承认自己的错误,他就不会有足够的权威来指出下属的错误。责任从来不是单方面的事。当员工犯错时,上司也该负责,因为他本应该在布置工作的时候更细致。

知名领导学专家肯·布兰查德(Ken Blanchard)于2008年接受西班牙报纸《先锋报》采访时这样表达了对训斥的看法:

训斥的方式应该是怎样的?“没必要争吵:谈话就够了。告诉那个失误的下属:“你很少犯这种错,所以我才生气。如果你以前老是这样,我都懒得找你谈话。”

为什么要这样做?“你看,我虽然表达了我的不满,但也强调了我的信任,这种信任的对象可以是一种关系,一项业务,一对配偶,自己的儿子或是某个人。批评应该总是伴随着对他人的期望。”

这样就行了吗?“如果谈话持续得比较长,我会做个总结,然后回顾一下刚才制定好的目标。”

为什么不直接开除他,另找一个?“我现在差不多70岁了,这么多年来,令我感到失望的从来不是某个人,而是他们的行为。有的时候一个人很优秀,但他做的工作不好,不是因为他们没有能力,而是因为他们不了解我们对他们的期待,而且通常我们甚至也不知道他们想从我们身上得到什么。”

还有吗?“反馈,也就是别人对我们的每个行为的反应,是人生赢家的精神食粮。但是要吃到这个食粮,你就得开口要。你要时不时地向别人请教,问他们你的行为有什么影响。即使你觉得你知道答案,光是问这个动作也会强化你们的凝聚力,巩固你们对彼此的期望。”

这些就够了吗?“不,永远不要想当然:话要说清楚,双方就要对彼此的期望达成一致。即使你觉得彼此都懂,也要讲清楚具体的共识。比如,如果一个人害怕被公开批评,你就把这点跟他讲明。”

如果归根结底是要告诉他“我们都是人,都可能弄砸什么事,但这不代表我们不能改正和预防错误。想想你不想看到什么样的态度和行为,明白地告诉他。公司问题多数时候都与自负有关。公司与自负其实是反义词。”

《晴空血战史》

原名:Twelve O’Clock High

导演:亨利·金

主演:格利高里·派克,休·马洛威,迪恩·贾格尔

国家:美国

年份:1949

Figure 0168 4969 - 【在线读书】没有带不好的员工

本片可说是学习管理的教科书。萨维奇将军(格利高里·派克饰)接管了一个英格兰南部的空军部队,预备炸毁部分德国城市,但部队当时正处在阴影笼罩的时期,作战效率差,士气达到了史无前例的低迷。

萨维奇一进部队就决心重振纪律与秩序。为此,他花了大量的时间与精力改正士兵们的态度与行为。他希望提升部队的整体素质,虽然他必然失败,但在一次机智的谋划后,他最终赢得了每个人的尊重。

第十七节
领导者也要学会感恩

一个好的管理者不仅要会给予负面反馈和训斥,还要懂得感谢、称赞与祝贺​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。你在与员工的日常交流中会表达谢意吗?

● 发邮件时你会在主题栏写上“感谢”吗?

● 你是否曾经为了感谢某人而专门拜访他的办公室或致电他?

● 你经常使用你们公司对员工的奖励体系吗?

● 你会用其他方式表达感谢吗?(一张有诚意的便条,与员工共进午餐,一个小小的礼物)?

你说过这样的话吗:

● 谢谢你给我提供这个想法;我自己是想不到的​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

● 谢谢你在接下来的一年继续与我们共事​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

● 谢谢你为了完成这个工作加班到这么晚。

● 谢谢你每天来得这么早。

● 谢谢你告诉我你的想法。

● 谢谢你支持我。

● 谢谢你指出我的错误。

每个人都希望得到别人的赞赏;要培养健康向上的关系,称赞是必不可少的。我们是多么感激那些感谢过我们的人啊!我认识一个教授,他已经40多岁,一直存着一个信封,里面保留着他在职业生涯中收到的所有表达感谢的便条。

感谢他人需要具体的理由。

表示感谢时,一定要遵循亚里士多德的中道原则。如果你为了每件事感谢每个人,那你的感激就没有任何意义。毫无理由的称赞,或为不值得称赞的事而称赞,都不值得推崇。

感谢要发自内心

感谢必须真诚且来自个人。有些公司有正式的员工奖励体系,这当然也有其价值,不过要是不伴随着来自直属上司的亲切温暖的赞赏,奖励就会显得通俗乏味,成为一种缺乏意义的形式。

我们有时会觉得自己的努力比别人的努力更有价值,所以很难去感谢别人。我们通常会认为自己值得(和获得)比自己现在拥有的更多的东西,而别人拥有的已经超出了他们本应得到的范围。如果总是心存感激,我们就会慢慢淡化自我,转而强化他人的努力。“我们的记忆极其反复无常;很容易忘记自己曾获得的善意。可是,要是有人曾经没有考虑到我们,或是出言伤害过我们,那记得可就清楚了。人们总是忘记好的,记得坏的。我们都很擅长提醒别人自己曾帮过他们什么忙,或是帮忙的时候出了多大的力!”

每一次成功的付出都应得到感谢,这有助于我们保持和平的合作关系,在工作环境尤其如此。接到一个任务,好好完成它,然后获得感谢,这是一个建立关系的过程,对员工与管理者都有益。从这点说来,看到“market”(市场)这个单词最初与“mercy”(仁慈)(因为与恩惠、帮助有关)相关,就不足为奇了。每笔商业交易中的买家都会感激自己被给予的东西,而卖家则为拥有给予的机会而心存感激,因为这会给他带来利润。

我们对他人的依赖远超于我们的认知:父母、老师、作者、朋友、同事。我们尤其应该懂得怎样对难受的体验或负面的反馈心存感激——是他们帮助我们学习与成长。

谢谢你与我共事

培养感激的习惯并不容易。我们有时会忘记那些在每天的小事情上帮助过我们的人:那个总是及时回复邮件的同事;那个能定期推断出我们的需要的助理;那个能用自己的积极态度来鼓舞团队士气的员工。诗人如是说:“要小心对待那些因为人人皆知而被遗忘的事情。”

作为领导,我们尤其需要对下属的工作表示认可。我们得承认员工拥有我们没有的关键技能;承认他们能够做我们的老师。只有员工同意被领导,我们的领导才会有效;没有员工的成功,就没有我们的成功。我们有时会忘了团队的意义,忘了上司的意义,所以很难开口说一句感谢。现在流行的企业文化强调个人的优秀,强调通过自己的努力实现所有事情,所以如果我们的成就都是靠自己,就没有必要感谢别人。然而,在团队中没有人能脱离其他成员的帮助去实现自己的目标。进了球,功劳该给传球的人,踢球的人,还是教练?这本来就是个伪命题,因为足球是一个部分之和产生积极效果的比赛。团队的成就是每个人的努力之和,不是任何一个人可以独立完成的。所以,感谢应该给予每一个人。

管理者一定要明白,没有人是被强迫着为他们工作的;雇佣关系来自个人自愿,因此值得被感谢。加泰罗尼亚皇家汽车俱乐部人力资源主管何塞普·玛利亚·费利乌(Josep Maria Feliu)就任后曾经非常真诚地告诉我,他的团队对他来说就像一件奢侈品一样珍贵。有多少上司会这样想?

另一种想法是觉得是我们在帮助员工;认为他们欠我们工作,本来就应该做事;他们才是幸运的那一个。这种想法与感激正正相反:这是自以为高人一等,这样想,就不会促成一段互惠互利的关系,因为对员工来说,除了薪水,他一无所得。

员工想从上司那里得到的最大的称赞,就是认可他们工作的质量和效率。我们希望因为为那些我们知道怎么做的事情和我们在工作中取得的成果而受到表扬。

感谢的最好方式就是告诉每位员工,

他的工作促成了怎样的成功。

任何好的管理者都应该知道每位员工的两到三个珍贵品质,而且可以直接说出来,就跟足球比赛前公布队伍的花名册一样:“我们有哲学家,有创意家,有数字专家……”等等。公开指出每个人的独特才能有助于团队建设,不仅可以改善员工与管理者的关系,还可以增进员工间的情谊。

感谢的策略

感谢应成为一种在心里扎根的习惯和态度​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。就像其他习惯可以靠训练来培养一样,感谢也可以。要培养这个习惯,你就要采取一些具体的行动:感谢一个你通常不会感谢的人;感谢一个自己想不到你会感谢他的人;定好几个感谢他人的方法,把感谢当做一份日常工作。一开始,你可能会表现得不太自然,或是看起来很不情愿,但是随着时间的推移,你会变得越来越自觉和真诚。

● 手写的感谢:不要用标准的官方文件,因为它们要么缺少人情味,要么过于正式。我更推荐简单的手写便条。如果有可能,你在写感谢邮件的时候可以把你上级的名字也写进去。这样你的员工就会知道他的努力得到了公司最高层的认可。

● 电话里的口头感谢:这个电话的目的应该是单纯的感谢。如果你在打电话的时候又交待几个新的任务,那你的感谢就会显得不够真诚和有意义。同样地,同一通电话中混杂了表扬和批评也可能有风险。说一句负面的话,其情感影响是正面信息的三倍。批评总是能盖过表扬。

● 当面感谢:当面感谢是最真诚的。一次有效的感谢特别而温暖,目的单纯,给人以亲切感。可以私下完成,也可以公开表达;你觉得哪种环境适合就好。每个管理者都应该有自己感谢的方式。可以选择的表达有很多,不过听起来最真诚的一般是:“我肯定做不了更好;”“我自己肯定想不到;”“我好久没看到这么完美的工作了;”“这是我见过的做得最好的工作之一;”如此种种。

● 奖励:有些公司有正式的奖励程序,但是正如我们在本节前些段落所言,正式化了的东西有时会失去意义,因为没有什么人情味。不过,这确实是一种公开表示认可的方式,也可以正式地提高一名员工的职业价值。

感激会带来庆祝,这是感激的最终表达形式。庆祝就是以比较欢乐的方式明确公开地表示感谢。为员工的努力工作和成就举行庆祝不仅能带来即刻的满足,更能激励他们在未来表现得更上一层楼。

《老爷车》

原名:Gran Torino

导演:克林特·伊斯特伍德

主演:克林特·伊斯特伍德

国家:美国

年份:2008

Figure 0176 5284 - 【在线读书】没有带不好的员工

曾参加过朝鲜战争的沃尔特·科瓦尔斯基(克林特·伊斯特伍德饰)是一名退休的鳏夫,靠微博的抚恤金维生,他独居的社区居住着很多不同种族的人,这就引发了许多纠纷,而黑帮也来骚扰这个社区。沃尔特最值钱的财产就是一杆来复枪和政府奖励给他的福特老爷车。他与自己的孩子也相处不来。

住在沃尔特隔壁的是一家来自东南亚的赫蒙族 [12] 移民。一开始,科瓦尔斯基违心地在一次斗殴中救了邻居的小孩,由此发展出一段情谊,感激的程度也不断加深。最后,这个脾气暴躁的老人完成了英雄式的壮举,他向邻居一家道了歉,也终于原谅了自己。

第十八节
巧妙利用情感手段表示尊重

原谅、问候与说“请”是本书最后要讨论的内容​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。这些举动都是尊重的表现,可以强化管理者与员工间的关系​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。如果打破了这些最基本的社会交往规则,即使是再成功的职场关系也可能被摧毁​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。你可曾见过,因为一次道歉与原谅的失败,相处多年的合伙人、同事和朋友就从此断交?

我们会希望工作的交流不止于劳力的交换。职场中的关系也可以是很私人的。人类学家马歇尔·萨林斯(Marshall Sahl-ins)在其著作《部落人》中这样描述这一想法:

“在极其多的部落交易中,物质的作用被弱化,主要的好处在于社交,人们收获的是良好的关系,而非优质的物品。我指的是很多种互惠性的(所谓的)‘赠礼’的变体,从非正式的款待到可以联姻或结拜的正式交换。这些都是工具性的交换;这种工具性(就像前面说的一样,不过在少数情况下,感觉的影响会超过这种工具性的影响)能够建立人与人之间的团结。在这些交易中心,参与方可能会交换彼此都有的物品。甚至,有时在结拜、和谈或联姻时,人们会赠给彼此同等数量的同一种物品。这是在浪费时间和精力吗……?目的在于鼓舞士气。交换是为了使双方产生一种和谐友好的感觉,如果没有产生这种感觉,目的就没有达到。目的就是和平。”

要建立有意义、有回报的职场关系,你就要珍惜你的员工,不要只看到他们对公司的物质意义。你可以通过下面一些小的情感手段表达尊重。

当布置任务或提要求时:

● 问候员工。

● 说“请”。

任务完成后:

● 如果做得好,就感谢并祝贺。

● 如果做得不好,就道歉并原谅。

问候

健康的情感交流始于问候。问候应频繁;一天的开始,一年或一个季度的开始,假期结束后来上班,或是任何有职位和工作变动的时候。

漫不经心、满面阴沉或不耐烦的问候会影响员工的心情和表现。他可能会不敢跟你商量什么问题或忧心的事情,因为他觉得你肯定心情不好;或者他会想,是不是他做了什么,你才会这么心烦。问候是认可与信任的最基本的标志。问候的缺失代表你没有达到建立一段关系的最低要求。

问候也可以创造一种人际空间。问候意味着你进入到了同一处地方(一个房间,一间办公室或一家公司)。道别是补充性的行为;宣告你不再处于同一环境之下。问好与道别表达的是对彼此的承认。

一个管理者或是任何别的人能做的最糟糕的事莫过于从不问好或道别,这就像与陌生人一起生活,忽略彼此的存在。而且这种上司确实有。虽然很难相信,但是在那些大公司,就算彼此的办公室隔得很近,员工可能都好几天见不着经理一回,除非刚好在走道上碰见。

现实比小说更小说

有一年,我当时的上司从来没有跟我打过招呼,一次都没有。我只在见面会上见过他一次,也就七分钟,后来只有偶尔通过电话或邮件跟他有过交流。有一天我们收到一封邮件,告诉我们他不再是我们的经理了。

当一个管理者不再跟员工说“你好”,或是把这做成了一个上心的形式,就表示一段关系不那么重要了。相反地,如果管理者看重自己的员工,首先就会表现在问候员工的方式上。问候不仅仅是一句“早上好”而已,它能告诉员工,你是可以接近的人,就在身边,随时可以帮忙。

城市的职场环境有时令人很难跟别人问好,因为这种环境中通常充斥着没有人情味的严肃之感,“别打扰我”或“别浪费我时间”是人们一般抱有的心态。问候和被问候都会显得烦人。不过,在别的场合,比如夏天的郊游,联谊会或者做礼拜 [13] 的地方,我们会更善于问候。

要注意问候的方式跟对象。跟员工打个招呼不是说要你浪费一整天跟他聊体育或者开玩笑。通常一个微笑足矣。

问问自己:

● 我习惯问候我的员工和同事吗?

● 有没有对我的工作很重要但我却很长时间没有问候过的人?

● 如果我离开公司很长一段时间,回来后会特别注意跟人打招呼吗?

● 晚上下班前我有时间说再见吗?

● 我会准时赶到一个会议或者活动跟在场的每个人打招呼吗?还是我准时赶到只是为了等着会议开始?

● 我的问候亲切友好吗?还是显得匆忙官方?

请说“请”

健康的工作交流还有另一关键因素,那就是提出要求时,说“请”。你可以用各种形式提出要求,形式不同,员工的表现也会不同。命令与询问就不一样。上司说要做什么,员工就去做,因为他别无选择,不得不做,因为这是他的义务,合同上是这么规定的,因为作为交换,他会收到薪水。这是传统的“命令与控制”态度,或者说就是简单的完成协议的商业态度。每件事情归根到底都是命令或者义务​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。没有人给予别人帮助,也没有人从别人那里得到帮助。

会说“请”的上司会给员工这样的印象,上司欣赏他的工作,他可以选择是否完成那份工作。这代表管理者尊重员工的时间与能力,不把他的工作当作理所当然。说“请”也代表你信任这位员工,觉得他能胜任这份工作。

如果你布置任务时想表示你尊重员工,看重他们的贡献,可以参考以下几种说法:

● 你能不能、看看你可不可以……?

● 你介意……吗?

● 你觉得……怎么样?

● 现在这件事是你在做,有什么要帮忙的就跟我说。

用这些语言提出请求能让员工在工作开始前说出自己的建议或担忧。著名心理学家维克多·弗兰克尔 [14] (Victor Frankl)的做法也很有意思;当亚历克斯·佩塔克斯 [15] (Alex Pattakos)咨询他自己是否应该写一本把自己的想法应用到职场上的书时,他说:“很有必要。这就是你的使命啊,去写吧。”

关于道歉与原谅

对管理者而言,原谅也许是最难的举动,但也是最关键的举动。如果说训斥能从客观的角度修正某人的行为,原谅就是从情感的层面修正行为。如果说在一切进展顺利时说一句谢谢能巩固工作关系,和解则能在工作进展不顺时巩固这段关系。

和解的过程分两步:第一,犯错的人道歉,然后,受到影响的一方原谅。因为总是受害方原谅,冒犯者道歉,所以我们总是倾向于做前者。道歉会伤了自己的面子,因为得意识到自己的错误而且公开承认自己的错误。道歉就是承认自己的无能为力,承认自己懂的不够多,或是承认自己缺乏技能、积极性或应变能力。好像原谅的一方居于上位,而道歉者则低人一等。

道歉不等于找借口,但是区别确实很小。一个道歉的人会明白自己的责任,承认自己的过失。而一个找借口的人则恰恰相反:他会把责任归咎于别人,把错误推给外部因素,比如环境、第三方等等。

虽然这不是人的本能,但一个好的管理者必须学习道歉,而且要习惯道歉。管理者们似乎通常会为了维护公司的公众形象,迫于压力而从不承认错误。我们会觉得承认错误有害于我们的可信度和权威性,但是拒绝承认那些显而易见的失败,其实对我们的信誉和权威更不利。

从长远来看,所有的人际关系在某一时间都会经历和解或破裂。成年人的关系是靠原谅来维系的。如果你不选择原谅,破裂就无可避免。然而,原谅并不容易。以“把他人对你的伤害写在沙子上,把你对他人的感激写在石头上”的方式思考,对健康的人际关系大有裨益。塞涅卡这样评价那些比起原谅更容易选择愤怒的人:“我们太常听到这样的话了:这简直让我无法忍受!不可原谅!我们总是放大别人的错误,而将自己的错误最小化。”

在一段关系的最初,我们通常会在产生矛盾时先想想自己是否做得不对,是否真正理解了对方,但慢慢地,我们会开始变得散漫随意,任误解加深,让小小的不公平、委屈和那些闷闷不乐的时刻日积月累,侵蚀我们与他人的关系。每一个误会都是一个转折点,如果处理得不好,你们也许就因此分道扬镳。而选择原谅就能拉近你们的距离。重点不在于避免本来就无法避免的冲突,而是懂得怎么去克服冲突。心理学家布鲁斯·塔克曼 [16] (BruceTuckman)认为,团队关系必然会经历“形成、震荡、规范、成熟”四个连续的阶段。我们只有在度过了震荡期后才能获得团结。

原谅也能为学习铺路。如果一份没有处理好的工作使员工失去自信,道歉就能从更深的层次重建其自信。乔治·谢费罗建议,“当我们觉得很难原谅别人时,应该问问自己,如果别人也用宽容的态度对待我,事情是不是好办得多?想想,每个人在请求原谅时曾经遭到过多少次拒绝?”

道歉能告诉他人,我们可以做得更好。而原谅则表示你相信对方可以做得更好。原谅是一场对未来的押注,一次对错误的疏远。原谅与道歉相辅相成,当你愿意看到员工积极的一面,淡化员工消极的那面,就会更懂得原谅。原谅就是在做任何决定前,抽出一些时间,站在员工的角度思考问题。

有时你最好把错误归咎于员工之外的原因:比如说他运气不好;环境对他不利。但是当员工成功时,就要归功于他本人:他见识广博;是个优秀的员工;总是尽全力做事。这样思考的管理者对员工来说会有一种吸引力,这代表你是一个善于接受的人,靠近你能提升自己的价值,增强自己的力量,减少自己的软弱之处。另一方面,我们也会发现有些管理者很不招人喜欢:靠近他会减少你的优良品质,增加你的缺点。

一个不讨人喜欢的管理者常以推断的方式思考问题。他总是看到事物消极的一面,并以最糟糕的方式分析得到的数据。他觉得错误都是根深蒂固的;永远充满怀疑地批判着自己的员工,觉得他们的出发点都是不好的。

费南德兹·阿瓜多认为,善于接受的管理者会承担责备,淡化不好的事情,散播好的事情。而不讨人喜欢的管理者会责备别人,弱化好的事情,传播不好的事情​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。善于接受的管理者允许错误的产生,因为错误不会损害职场上的关系。因此,他就发起了原谅的最后一步:让我们带着好的工作态度继续共事吧。

温贝托·马图拉纳 [17] (Humberto Maturana)将这一理念运用到了他独特的商业生物学理论中。他在2005年接受《先锋报》采访时如是说:

“我记得有一次,一家智利制药公司的高管们要求当时的CEO开展调查,找出导致产品出现标签错误的员工并开除这个员工。要是找不出,走的就得是他自己。”

你怎么建议他的?“不要扮演警察的角色,要像个生意人的样子,别只找犯错的人的事儿,要找的是原因。如果他一直找犯错的人,那每个人都会因为担心被开除而撒谎,可能最后的结果是他开除了一个人,错误还是没有得到改正。但是,如果他请员工帮忙找出原因,就能得到他们的支持,也能找到真正的原因。”

他得到帮助了吗?“他发现错误产生的原因是经理要求提高产量。”

他开除了谁吗?“找到原因后他们就把问题解决了。员工们都真诚地道了歉,然后带着这种能提供支持和帮助的愉悦感,以全新的态度重新投入了工作。其实这种影响是牵一发而动全身的:如果你因为错误而惩罚一个人,那下一个人就会撒谎来掩饰自己的错误,问题就永远得不到解决;相反地,如果你尊重错误的发生,就能改正这个错误,增强每个人的责任感。在小孩身上试试这个理论,你就能明白了。”

《成事在人》

原名:Invictus(Playing the Enemy)

导演:克林特·伊斯特伍德

主演:摩根·弗里曼,马特·达蒙

国家:美国

年份:2009

Figure 0188 5411 - 【在线读书】没有带不好的员工

该片依据记者约翰·卡林所著《与敌人战斗:纳尔逊·曼德拉和改变国家的一场比赛》改编而来。

种族隔离政策废除后,南非的黑人民众对白人的积怨达到了顶峰。这个国家从原来使占人口比重较大的黑人边缘化到如今的使占比重较小的白人边缘化,要团结两方似乎根本不可能。

纳尔逊·曼德拉被选为总统,他也就此利用体育对社会统一的促进作用开始了一段国家层面的和解之路。二十八年的监禁与劳作并未使他陷入复仇的漩涡,反而锻炼出他内心的和平,使他成为了和平的使者。

理解,站在他人的角度看问题,让步与协商,友情与合作,片中值得我们学习的例子着实不少。但其中最有启发性的是,曼德拉总是亲身参与到每件事中,倾听和会见自己的合作伙伴,用温和的话语鼓励他们,为他们计划有抱负的挑战,实现他们的意义,并培养身边人的专业能力、情感能力和人性能力。最令人感动的是,本片中的每个情节都取材于真实事件。

第十九节
结论:管理才能=你拥有的才能/你觉得你拥有的才能

我们已经走到了旅程的终点​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。谢谢你这一路的陪伴,但我还是得说,我意犹未尽​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。希望你也是一样​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

就像那些最好的辩论一样,很多问题在宽度和广度上仍然是开放的。还有很多内容尚未写进书中。我删减了很多,希望在以后的版本里可以一并纳入。不过,我还是想强调一个结论,它已经在文中多次出现,有时比较含蓄,更多的时候是显而易见的:

谦虚是一项必要的管理技巧,在人员管理中尤其如此。

我们已经明白了自负如何影响教育的作用,使训斥产生不了应有的效果,使你失去员工的宽容与欣赏。实际上,本书也将自负作为关键要素之一,提出了以下公式以定义管理才能。

管理才能=你拥有的才能/你觉得你拥有的才能。

有效的管理才能与潜在的专业能力成正比,却与自负的程度成反比。一个价值为100的人如果认为自己价值120,那么他的价值就会低于一个价值为80却认为自己价值70的人。

要培养你的管理才能,首先要提高你的专业能力(这是我们通常会努力做的事),但也要减少你的自负(这是我们通常不会努力做的事)。当一个管理者的自负增长的速度大于其专业能力增加的速度,那他的管理能力就会大大下滑。傲慢会使我们变得脆弱,而承认自己能力不够则会使我们更加强大。这就是我们论述的中心,即苏格拉底所说的“我只知道我一无所知”,这既是智慧与学习的基础,也是与员工建立良好关系的基础。

管理者不应一直向他们的团队强调自己的专业能力,员工的想法可能并不一样。完美的管理者会赶走自己的员工。他没有给他人留出空间,员工自然也不愿意亲近他。一个完美的管理者不需要任何东西,也不需要任何人。正如莫比乌斯(Moebius)所言:“过失与不完美使我们敞开自我,接受改变,也接受他人的意见,因为智力、体力与魅力会筑起一道墙,把他人隔离在外。只有在墙上凿出一个孔,强大的人才能得到拯救。”

以上种种都指向一种新的管理模式的发现,指向我在其他地方也讨论过的,一种态度平和的管理者的概念:一个懂得如何等待的管理者,一个不装作自己无懈可击或是无比伟大的管理者。他试着做一个刚刚好的人,根据具体的环境调整自己的能力。他不会假装知道所有问题的答案,会为了培养健康的人际关系而尽力避免自己看起来过于聪明。

现在我们又回到了统筹本书的一个悖论。有效率的管理者正是那些承认自己无能的人。我们能力平平,赢得人心,卓尔不群,反而失去了支持。这种管理方式应当成为我们的推动力。

一篇好文章总是能在它不得不被编辑(这里“编辑”的含义来自希腊文,指“删减”)时引发一段永不停止的思考过程。它总是一个正在写就中的作品,不断被回顾,永远没有最终的定稿。我希望我已经在我的读者中掀起了一场讨论,就像我在公司、在我讲授过这些内容的学校中与我的学生们讨论过的一样。是他们给予了我批评与评价,祝贺我,与我分享他们的经历,告诉我与我的理论有关的应用,甚至为给本书中的“无能者”命名提供了术语。

如今,互联网的出现使一个供所有人讨论的社区成为可能,永久的对话不再是天方夜谭。所以,我邀请你来参观我的博客:http://gestiondeincompetentes.com/.

并通过领英等社交工具关注我。就像海盗在歌里唱的:“我的歌,只唱给一起远航的人听。”

《美丽人生》

原名:La vita è bella

导演:罗伯托·贝尼尼

主演:罗伯托·贝尼尼,尼可莱塔·布拉斯基

国家:意大利

年份:1997

Figure 0193 5442 - 【在线读书】没有带不好的员工

我相信你一定也认为这是史上最好的电影之一,但我不确定你知不知道这部电影的灵感来自维克多·弗兰克尔的动力理论。这位犹太族维也纳精神病学家曾被囚禁于集中营,他在那里发现了有些人鼓舞自己的方式:通过找到生存的理由,拥有要实行的计划,订立一个目标,或是发现某种意义。

《美丽人生》是一部在很多方面都很丰满的电影,充满供人学习的细节,是一件真正的艺术作品。第一部分中,圭多从乡下回来,在叔叔的旅馆里做服务生,其中有些场景我特别喜欢。他的叔叔教会了他许多令人难忘的东西,比如手艺与技巧的重要性,比如对工作的热情。


【注释】

[1] 中世纪经院哲学的哲学家和神学家,自然神学最早的提倡者之一,代表作为《神学大全》。

[2] 与前文的Vitude、Improva都是公司名。

[3] 指欧洲中世纪由同一手工业或商业的从业人员组成的组织。

[4] 西班牙经济学家、政治家。

[5] 指在生活真实的基础上,按作家的美学理想对生活真实进行艺术概括和艺术的创造性加工而形成的正确反映生活风貌和本质的形象与情景。

[6] 指圣经首五卷,即《创世记》、《出埃及记》、《利米记》、《民数记》及《申命记》。

[7] 西班牙著名宗教改革者,著有《自传》《全德之路》与《灵心城堡》。

[8] 17世纪西班牙作家、哲学家、思想家、耶稣会教士。

[9] 由查尔斯·萨奇与莫里斯·萨奇创办,现为全球第四大广告传播集团阳狮的子公司​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

[10] 美国动画情景喜剧《辛普森一家》主角之一。

[11] 美国组织理论家、凯斯西储大学组织行为学教授。

[12] 是一个国际性的民族(在中国称苗族,越南名为赫蒙族),居住在越南北方老街、河江、莱州、黄连山、山萝等省的山区。

[13] 宗教信徒们定期进行的宗教活动,如基督教教徒一般在教堂做礼拜。

[14] 美国临床心理学家,存在分析学说的领袖,他发明的意义治疗(Logoth-erapy)是西方心理治疗的重要流派。

[15] 美国哲学家,著有《打破思想的囚笼》。

[16] 美国教育心理学家与组织行为学家,著名理论有"团队发展阶段"模型等。

[17] 智利生物学家、励志作家。

致谢

道歉的话

我要向所有在本书中提及过却被我误解了其言辞的那些人道歉​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。我常常受到意大利谚语“Se non è vero,è ben trovato”的鼓舞,可以译成:“即使不真实,也是个好故事​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。”

我要向那些意外成为某些半杜撰的故事的主角道歉;感谢他们,是他们让我对管理有了更多的了解​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。

我要向许多在形式或实际上给过我灵感,而我却出于某些原因未能在文中引用其话语或事例的作家道歉。

我要向我的妻子与七个孩子道歉,因我在投入写作时常常对他们态度不耐烦,也因写作而没能好好地跟他们度过美好的休息日。

感谢的话

感谢哈维尔·费南德兹·阿瓜多,是他相信不惑之年、从未写过书的我可以写成一本书,还可以写得这样好。

感谢帕科·洛佩兹(Paco Lopez)与Libros de Cabecera图书出版公司,是他们在金融危机令本书无从出版时接纳了它,并为帮助本书成型提供了有价值的信息。

感谢路易斯·艾米怀特 [1] (Lluís Amiguet),他显然是为本书贡献了附加文本的第二个人,这位采访记者并不想过于突出,却仍然因为十分专业而脱颖而出。他与我曾基于《先锋报》”La Contra”中的故事举行过研讨会。

感谢帕特丽夏·伍兹奎兹-多德罗(Patricia Vázquez-Dodero),是她在我提到我在寻找一个合适书名时,让我发现答案就在我眼前。

感谢我曾遇到的所有上司,是他们为我描述如何进行良好的管理提供了重要的小故事,特别要感谢的是那些让我完善了对“无能”的归纳的人。

感谢我所有的友人、客户和同事,其中有些我已在书中提及,是他们让我发现,现实总是比小说更奇异。

感谢我在安盛咨询公司的搭档胡安·拉米瑞兹(Juan Ramirez)和霍尔迪·加西亚·邦(Jordi García Bon),是他们在我处在人生的交叉路口时坚定地相信我,帮助我成为一位更全面的企业咨询师。也感谢其他的同事,我在他们身上学到了很多。

感谢阿巴特·奥利弗大学的学生,特别是那些近年来学习过人员管理的学生;我曾把本书内容作为授课主题,学生们对此十分包容,并付出了超于我预料的热情。

感谢我曾教授的数以千计的学生们,从他们身上我发现,“无能”之人是无穷无尽的,当然我是在说反话,用本书中的积极意义来理解就好。

感谢那些除了给予我娱乐,更用实例向我阐述了好与不好的管理方式的电影,有些在前文中已有提及。

感谢那些帮助本书成型的人:负责附录部分的伊丽莎白(Elisabet)及负责转写部分文字的艾德里安·珀特罗(Adrian Portalo)与胡安·拉扎罗(Juan Lazaro)。感谢柏比(Pepe),是他一直相信我很有思考,虽然事实证明并非如此。

感谢久负盛名的巴塞罗那Collegi d’Advocats学院,本书中的大部分都在此写成。

感谢所有我未能提及但或多或少、有意无意地为本书提供过内容的人:作家,同事,老师和小故事中的人物,其中绝大多数都是真实人物。

感谢巴萨教练佩普·瓜迪奥拉(Pepe Guadiola),是他向全世界证明“你知道的魔鬼好过你不知道的魔鬼”(即明枪易躲,暗箭难防)这一战术不仅非常有趣而人性化,颇有益处,更能引导人走向成功。

感谢IESE商学院的胡安·安东尼奥·佩雷斯·洛佩兹教授,他现在一定在宇宙的某个角落创造着太阳系,就像他以往的愿望一样 [2] ;没有那些天的促膝长谈,没有他给予我的智慧,就没有这本书的出版。是他在我因为学校的研究而处于一片混乱的时候仍然相信我,并引导我像今天这样开创了自己的企业哲学。感谢特林·桑托斯(Trini Santos),她在许多事情上给予我指导,是我的灵感女神。还要感谢亚历昂德罗·利亚诺(Alejandro Llano),他总是热情,机智,用不变的微笑来鼓励我。

感谢为阿巴特·奥利弗大学的成立奠定基调的十二位人士,我从未见过这样一个教授团队(我已经历过四个大学),他们是如此聪明,学术成就卓越,研究技能超群,他们是如此地优秀,诚实,拥有发自内心的谦虚。

感谢我的小家(贝特、伊玛、奥利奥尔、拉娅、琼、安娜,波尔以及我的妻子玛利亚),是他们给予我精神食粮,鼓励我坚持我的事业,帮助我完成此书。也感谢我的大家庭,感谢我散布在世界各地的兄弟姐妹们,他们中的有些曾让我在举例时有话可说,有些则为我提供了杰出的学术指导,他们出了很多书,也用自己的实力证明了这些书的价值,那一大架子书还放在我家的客厅里,而我已经很久没有回去过了。

最后,感谢我的父母,是他们在发觉我的潜力之前,就已经选择了坚定地相信我。


【注释】

[1] 西班牙《先锋报》记者。

[2] 该教授已经去世,故作者称其“一定在宇宙的某个角落里”。

后记

我是在上世纪八十年代初认识加布里内尔·希内夫拉的​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。当时我们都还在西班牙北部读书,因为对知识的追求一见如故,相谈甚欢​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。后来因为选择了不同的职业,三十多年间,我们再也没有见过面​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。再遇见彼此时,我们俩都已经走过了数万英里,到过了世界的很多地方。重逢之后,我们的友谊一直延续到现在,多数时候我们通过邮件联系,如果情况允许,也会在现在定居的城市,也就是巴塞罗那或者马德里找个餐厅聚聚。

我很荣幸能为加布里内尔的作品之一作序。我非常欣赏他的作品,也很欣赏他的为人,尤其欣赏的地方在于,他从不刻意迎合,即使有些观点和方法可能会得罪人,也依然敢于传达。现在这个社会,很多在政府部门身居高位的人似乎都可以用本书书名来形容,有些读者可能觉得这种对“无能”的检视令他们心里发慌,但加布里内尔还是敢想敢说,这一点尤其可贵。长久以来,他的特色就是喜欢偏离主流的东西,至少从我认识他起就是如此。

你在大快朵颐地品味本书时,会发现加布里内尔喜欢在写作中穿插很多奇闻轶事和个人经历,而这些奇闻轶事和经历围绕的核心仍然是依托于学术的理论。正是这种结构使得整本书都鲜活了起来。

书里说道,在我们无情地批判他人之前,应该先花多些时间端详镜子里的自己。人常常有个坏习惯,喜欢给身边的同事、管理者和下属们贴标签,而且通常这种标签都是非常负面的,但愿读过这本书后,我们都能改掉这种习惯。

文中强调,人员管理是一门镶有艺术之边的科学,那些认为管理只是一种艺术或者只是一门科学的人,永远学不会真正的管理。真正有效的管理是将理论知识、实践方法和稳定性与创新、直觉力和自发性有机融合。毕竟,在这世上只有人类本性,没有人类机器一说。对待个人就应当如此。

本书字里行间流露出的反叛精神相信会受到很多人的欢迎,也希望不要引起任何人的反感。加布里内尔不喜欢含糊其辞。他说话很直白,可能会冒犯到那些并非真心愿意完善自己的管理和专业技能的人。不过,他这种将自己过去犯的错误和学到的经验毫无保留地呈现一定会使很多读者卸下防备。加布里内尔的语言并不尖酸;但是论及吸引读者,它确实足够不留情面,谈到唤醒读者的自我意识,他也足够坦诚相待。

本书的语言质朴谦虚,老少咸宜。不一定要人员和组织管理的专家才能看懂。任何身处一个组织中的人都可能对它感兴趣。即使是与组织工作无关的人,也会发现这些文字是有价值的,其中蕴含的指导和技巧能应用到所有的人际交往中,而不仅限定于工作场所。

在接下来的阅读中,读者会得到很多动力去了解身边的人,这是挑战,但也是让人兴奋的挑战。人是复杂的动物,将人概念化成简单的个体是错误的,凡是以这种想法行动的人最后总是以伤害他人告终,更不用说还会严重危害到你身处的工作环境,而这本书则可以让你避免产生这种错误的想法。

这本书就像调酒器,内容很有花样,你会发现它跟同类型的书不同,很多例证和评价都跟宗教有关,也期望你会觉得大多数援引都是切题的,能从中得到一些启迪。

就我个人而言,只能是由衷地对本书作者表示祝贺,希望他很快能写出更多的好作品以飨读者。在管理领域,有一个叫“西班牙管理学派”的运动悄然兴起,即将成形,在参与到这个运动的作家们中,加布里内尔就是一个突出的代表。这个运动的所有领军人物几乎都来自像十大顶尖商业大师(www.toptenbusinessexperts.com)这样的业内专业组织,我相信,加布里内尔也即将成为他们中的一员。

这本书绝不仅仅是一本“自助”之书。姑且不提书的内容怎样珍贵和实用,光是加布里内尔友好的口吻和易懂的写作形式就已经能为你带来一场管理方式的革命,帮助你为公司员工创造一个有益的工作环境。

哈维尔·费南德兹·阿瓜多 [1] (Javier Fernández Aguado)西班牙MindValue集团管理合伙人


【注释】

[1] 西班牙经济学博士,管理学专家。

关于本书作者

加布里内尔·希内夫拉(Gabriel Ginebra)拥有MBA学位及工作场所组织管理学博士学位,最初任纳瓦拉大学高等商学院(IESE)教授,后执教于西班牙多个学术机构,现在巴塞罗那阿巴特·奥利弗大学教授管理技能课程​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。他曾为多个公司担任顾问,涉猎产业广泛,如金融、制药、医疗保健、物流及传媒等,并负责过将古典思想与管理能力结合的尼各马可项目​‍‌‍​‍‌‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍​‍‌‍​‍‌​‍​‍​‍‌‍​‍​‍​‍‌‍‌‍‌‍‌‍​‍‌‍​‍​​‍​‍​‍​‍​‍​‍​‍‌‍​‍‌‍​‍‌‍‌‍‌‍​。浏览其博客请见http://gestiondeincompetentes.com/

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